Ab wann gilt man als arbeitsunfähig? Medizinische und rechtliche Kriterien für Führungskräfte

Als Führungskraft stehen Sie regelmäßig vor der Frage: Ist dieser Mitarbeiter wirklich arbeitsunfähig? Die Antwort hat weitreichende Konsequenzen – nicht nur für die Entgeltfortzahlung, sondern auch für betriebliche Abläufe, Teamdynamiken und mögliche Trennungsprozesse. Arbeitsunfähigkeit ist keine rein medizinische Diagnose, sondern ein rechtlicher Status mit zwei Dimensionen: einer medizinischen Feststellung durch den Arzt und einer arbeitsrechtlichen Bewertung der konkreten Tätigkeitsanforderungen. Während ein Dachdecker mit Höhenangst schnell arbeitsunfähig sein kann, gilt dies nicht zwingend für einen Büroangestellten mit derselben Erkrankung. Diese tätigkeitsbezogene Betrachtung ist zentral – und wird von Arbeitgebern häufig unterschätzt.

Der Umgang mit kranken Mitarbeitern erfordert heute mehr denn je strategisches Fingerspitzengefühl: Die rechtlichen Anforderungen steigen, die Dokumentationspflichten werden komplexer, und moderne Arbeitsformen wie Homeoffice verwischen klassische Grenzen. Wer hier proaktiv handelt und die Spielregeln kenbt, vermeidet teure Fehler und gestaltet Trennungsprozesse rechtssicher.

Kurz & Knapp: Die wichtigsten Erkenntnisse auf einen Blick

Arbeitsunfähigkeit ist tätigkeitsspezifisch: Sie liegt vor, wenn der Mitarbeiter seine vertraglich geschuldete Arbeit nicht ausführen kann oder sich dadurch verschlimmern würde – die Beurteilung hängt immer von den konkreten Anforderungen ab
Elektronische AU-Bescheinigung ab 2023: Arbeitgeber rufen Krankschreibungen digital ab; Mitarbeiter müssen aber weiterhin unverzüglich melden und ärztlich attestieren lassen
BEM ist Pflicht ab 6 Wochen: Nach 6 Wochen Ausfall innerhalb von 12 Monaten müssen Sie ein betriebliches Eingliederungsmanagement anbieten – ohne korrektes BEM scheitern fast alle krankheitsbedingten Kündigungen
Krankheitsbedingte Kündigung erfordert dreistufigen Test: Negative Gesundheitsprognose + erhebliche betriebliche Beeinträchtigung + Interessenabwägung – fehlende BEM-Durchführung macht Kündigungen praktisch unmöglich
Präsentismus birgt Haftungsrisiken: Kranke Mitarbeiter zur Arbeit zu drängen verletzt Ihre Fürsorgepflicht und kann zu Schadensersatzansprüchen führen

Welche Kriterien bestimmen die Arbeitsunfähigkeit?

Arbeitsunfähigkeit tritt ein, wenn ein Mitarbeiter aufgrund von Krankheit die vertraglich geschuldeten Tätigkeiten nicht mehr oder nur unter der Gefahr ausführen kann, dass sich die Krankheit verschlimmert. Diese Definition aus § 3 Entgeltfortzahlungsgesetz (EntgFG) mag einfach klingen, birgt aber erhebliche Komplexität in der praktischen Anwendung.

Die medizinische Dimension fokussiert sich auf den klinischen Befund: Ein Arzt stellt fest, ob eine regelwidrige Körper- oder Geisteszustand vorliegt, der ärztlicher Behandlung bedarf. Entscheidend ist dabei nicht nur der aktuelle Zustand, sondern auch die Prognose – würde die Fortsetzung der Arbeit die Erkrankung verschlimmern oder die Genesung verzögern? Professor Stephan Letzel vom Institut für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin der Universität Mainz betont: Das gelte auch dann, wenn die Arbeit aktuell noch ausgeführt werden könnte, durch das Arbeiten aber absehbar eine Verschlechterung eintritt.

Die rechtliche Dimension verlangt eine differenzierte Betrachtung der individuellen Arbeitsanforderungen. Dr. Markus Beier, Bundesvorsitzender des Hausärzteverbandes, formuliert es prägnant: „Ob ein Patient arbeitsunfähig ist, hängt von zwei Faktoren ab: vom individuellen Gesundheitszustand und von den beruflichen Anforderungen.“ Ein Handwerker mit Rückenschmerzen ist schneller arbeitsunfähig als ein Büroangestellter mit derselben Diagnose. Hinzu kommen Faktoren wie klimatische Bedingungen am Arbeitsplatz, körperliche Belastung, Kontakt zu gefährdeten Personen oder psychische Anforderungen.

Diese tätigkeitsbezogene Beurteilung (arbeitsplatzbezogene Arbeitsunfähigkeit) bedeutet für Sie als Führungskraft: Eine pauschale Einschätzung reicht nicht. Sie müssen die konkreten Aufgaben Ihres Mitarbeiters kennen und dokumentieren. Bei Zweifeln können Sie über die Krankenkasse den Medizinischen Dienst (MD, früher MDK) einschalten – aber Vorsicht: Dies sollte nur bei begründeten Verdachtsmomenten erfolgen, etwa bei auffälligen Mustern (häufige Montags-/Freitagsausfälle, Krankschreibungen unmittelbar nach abgelehnten Urlaubsanträgen).

Was sind Ihre Pflichten als Arbeitgeber bei kranken Mitarbeitern?

Ihre Hauptpflicht ist die Entgeltfortzahlung für sechs Wochen bei unverschuldeter Arbeitsunfähigkeit (§ 3 EntgFG). Diese Verpflichtung greift nach vierwöchiger Betriebszugehörigkeit und umfasst 100 Prozent des regulären Arbeitsentgelts. Nach Ablauf der sechs Wochen übernimmt die gesetzliche Krankenkasse mit dem Krankengeld.

Wichtig für die Praxis: Wenn derselbe Mitarbeiter wegen derselben Krankheit erneut ausfällt, beginnt eine neue Sechswochenfrist nur, wenn mindestens sechs Monate vergangen sind oder seit Beginn der ersten Arbeitsunfähigkeit zwölf Monate verstrichen sind. Diese sogenannte Fortsetzungserkrankung wird oft übersehen und führt zu Zahlungsfehlern.

Seit Januar 2023 gilt das elektronische AU-Verfahren (eAU): Sie rufen die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung digital von der Krankenkasse ab. Der Mitarbeiter muss Sie dennoch unverzüglich über die Erkrankung und deren voraussichtliche Dauer informieren – diese Anzeigepflicht besteht unverändert. Die Vorlage einer ärztlichen Bescheinigung ist standardmäßig ab dem vierten Kalendertag erforderlich, Sie können aber ab dem ersten Tag eine Krankschreibung verlangen (§ 5 Abs. 1 Satz 3 EntgFG). Das Bundesarbeitsgericht hat bestätigt: Hierfür ist keine besondere Begründung nötig (BAG, Urteil vom 14.11.2012, Az. 5 AZR 886/11).

Ihre Fürsorgepflicht (§ 618 BGB) verpflichtet Sie zudem, die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter zu schützen. Das bedeutet konkret: Üben Sie keinen Druck auf erkrankte Mitarbeiter aus, vorzeitig zurückzukehren. Bei offensichtlich kranken Mitarbeitern, die dennoch zur Arbeit erscheinen, sollten Sie diese nach Hause schicken – andernfalls riskieren Sie Haftungsansprüche, wenn sich der Gesundheitszustand verschlechtert oder Kollegen angesteckt werden.

Welche Kontroll- und Überprüfungsrechte haben Sie als Arbeitgeber?

Sie sind nicht wehrlos gegenüber zweifelhaften Krankschreibungen. Ihre Rechte umfassen mehrere Ebenen, die Sie systematisch und dokumentiert einsetzen sollten.

Erstens: Frühe Attestpflicht. Sie können bereits ab dem ersten Krankheitstag eine ärztliche Bescheinigung verlangen – entweder generell für alle Mitarbeiter (dann ist die Mitbestimmung des Betriebsrats erforderlich) oder individuell bei begründetem Anlass. Diese Maßnahme wirkt präventiv und sollte in Ihren Arbeitsverträgen oder Betriebsvereinbarungen verankert werden.

Zweitens: Medizinischer Dienst. Bei begründeten Zweifeln können Sie die Krankenkasse auffordern, ein MD-Gutachten einzuholen (§ 275 Abs. 1a SGB V). Das Gesetz nennt ausdrücklich verdächtige Muster: auffällig häufige Kurzerkrankungen, wiederholte Ausfälle montags oder freitags, Krankschreibungen durch Ärzte mit auffälliger Zertifizierungspraxis. Der MD prüft die medizinische Rechtfertigung – nicht die Diagnose selbst wird Ihnen mitgeteilt, sondern nur das Ergebnis: Arbeitsunfähigkeit bestätigt oder nicht bestätigt.

Drittens: Kontaktrechte. Sie dürfen kranke Mitarbeiter kontaktieren – aber nur in engen Grenzen. Genesungswünsche, dringende betriebliche Fragen (etwa zu Passwörtern oder Projektinformationen) und Informationen über das BEM-Verfahren sind zulässig. Verboten sind: wiederholte Anrufe zu Arbeitsthemen, Druck zur Rückkehr, Nachfragen zur konkreten Diagnose (außer bei meldepflichtigen Infektionskrankheiten) oder Aufforderungen zu Homeoffice-Tätigkeiten während der Krankschreibung.

Viertens: Beweiswerterschütterung. Eine AU-Bescheinigung genießt zwar hohen Beweiswert, dieser kann aber „erschüttert“ werden. Das BAG hat in aktuellen Entscheidungen klargestellt: Wenn die Krankschreibung exakt den Kündigungszeitraum abdeckt (sogenannte „passgenaue“ Krankschreibung) oder der Mitarbeiter unmittelbar nach Erhalt der Kündigung erkrankt und direkt danach eine neue Stelle antritt, dürfen Sie Zweifel anmelden (BAG, Urteil vom 13.12.2023, Az. 5 AZR 137/23). Dann verschiebt sich die Beweislast auf den Mitarbeiter.

Wann ist eine krankheitsbedingte Kündigung rechtlich möglich?

Die krankheitsbedingte Kündigung gehört zu den anspruchsvollsten arbeitsrechtlichen Instrumenten und scheitert in der Praxis häufig an formalen Mängeln. Das Kündigungsschutzgesetz verlangt eine soziale Rechtfertigung, die anhand eines dreistufigen Tests geprüft wird.

Stufe 1: Negative Gesundheitsprognose. Sie müssen darlegen, dass zum Kündigungszeitpunkt objektive Tatsachen vorliegen, die ernsthafte Besorgnis hinsichtlich künftiger Fehlzeiten begründen. Bei häufigen Kurzerkrankungen gilt als Richtschnur: mehr als sechs Wochen Ausfall pro Jahr über einen Beobachtungszeitraum von zwei bis drei Jahren. Bei Langzeiterkrankungen verlangt die Rechtsprechung mindestens 8 Monate durchgehende Arbeitsunfähigkeit und die Prognose, dass eine Genesung nicht innerhalb von 24 Monaten zu erwarten ist (BAG, Urteil vom 20.11.2014, Az. 2 AZR 664/13). Entscheidend: Die Prognose ist vorausschauend – vergangene Fehlzeiten sind lediglich Indiz, kein Automatismus.

Stufe 2: Erhebliche betriebliche Beeinträchtigung. Sie müssen nachweisen, dass die Fehlzeiten entweder zu wirtschaftlichen Belastungen (künftige Entgeltfortzahlungskosten über sechs Wochen hinaus) oder zu operativen Störungen führen. Letzteres erfordert konkrete Beispiele: Produktionsausfälle, Kundenunzufriedenheit, Überlastung von Kollegen, gescheiterte Ersatzbeschaffungen. Pauschale Aussagen („Das geht so nicht weiter“) reichen nicht.

Stufe 3: Interessenabwägung. Selbst wenn die ersten beiden Stufen erfüllt sind, kann die Kündigung unverhältnismäßig sein. Faktoren zugunsten des Mitarbeiters: lange Betriebszugehörigkeit, Alter, familiäre Unterhaltspflichten, Schwerbehinderung, geringe Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Hier gilt das Ultima-Ratio-Prinzip: Die Kündigung ist nur zulässig, wenn keine milderen Mittel verfügbar sind – etwa eine Versetzung auf einen leidensgerechten Arbeitsplatz oder eine Arbeitszeitreduzierung.

Was ist das Betriebliche Eingliederungsmanagement und warum ist es unverzichtbar?

Das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) nach § 167 Abs. 2 SGB IX ist die zentrale Sollbruchstelle vieler Kündigungen. Die gesetzliche Vorgabe ist klar: Bei mehr als sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit innerhalb von zwölf Monaten (kumuliert oder am Stück) müssen Sie ein BEM-Verfahren anbieten.

Ohne ordnungsgemäßes BEM scheitern nahezu alle krankheitsbedingten Kündigungen. Die Rechtsprechung ist eindeutig: Fehlt das BEM, können Sie im Kündigungsschutzprozess kaum nachweisen, dass keine milderen Mittel existieren. Das BAG hat die Anforderungen verschärft: Es gibt keine „Mindesthaltbarkeit“ für ein abgeschlossenes BEM – sobald der Mitarbeiter erneut sechs Wochen ausfällt, ist ein neues BEM erforderlich (BAG, Urteil vom 18.11.2021, Az. 2 AZR 138/21).

So führen Sie ein rechtssicheres BEM durch: Versenden Sie eine schriftliche Einladung mit vollständiger Datenschutzinformation, Erläuterung der Freiwilligkeit, Nennung aller Beteiligten (Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung) und Hinweis auf mögliche externe Unterstützung (Integrationsamt, Rentenversicherung). Dokumentieren Sie jede Reaktion – auch eine Ablehnung erfüllt Ihre Pflicht, sofern sie nachweisbar ist. Bei Zustimmung führen Sie Gespräche, in denen Sie gemeinsam Lösungen erarbeiten: ergonomische Anpassungen, Arbeitsplatzwechsel, Arbeitszeitreduzierung, technische Hilfsmittel, Rehabilitationsmaßnahmen.

Kritische Fehler vermeiden: Fordern Sie keine schriftliche Datenschutzeinwilligung als Voraussetzung für den BEM-Beginn (BAG, Urteil vom 15.12.2022, Az. 2 AZR 162/22) – dies kann das Verfahren verzögern und gilt als Schutzbehauptung. Führen Sie das BEM während der Erkrankung durch, nicht erst nach Rückkehr. Dokumentieren Sie alle besprochenen Maßnahmen und deren Umsetzung oder Nichtumsetzbarkeit akribisch – diese Unterlagen sind im Kündigungsschutzprozess entscheidend.

Wie gehen Sie mit häufig kranken Mitarbeitern strategisch um?

Ein proaktiver Umgang mit Fehlzeiten beginnt lange vor der Kündigungserwägung. Krankenrückkehrgespräche nach jeder Abwesenheit (nicht nur langen) schaffen Transparenz und Fürsorge. Fragen Sie wertschätzend: „Wie geht es Ihnen? Gibt es etwas am Arbeitsplatz, das zur Erkrankung beigetragen haben könnte? Wie können wir Sie unterstützen?“ Diese Gespräche dokumentieren Sie – sie belegen später Ihre Fürsorgepflicht und Ihr Bemühen um Prävention.

Etablieren Sie ein Frühwarnsystem: Tracking von Fehlzeitenmustern, Bradford-Faktor-Analysen oder ähnliche Kennzahlen helfen, kritische Entwicklungen zu erkennen, bevor die Sechswochenschwelle erreicht ist. Bieten Sie freiwillige betriebsärztliche Beratungen oder arbeitsmedizinische Vorsorge an – dies stärkt Ihre Position und zeigt präventives Engagement.

Präventionsstrategien: Investitionen in betriebliche Gesundheitsförderung, ergonomische Arbeitsplätze, Stressmanagement-Programme und faire Arbeitsverteilung senken Fehlzeiten nachweislich. Studien belegen: Arbeitsverdichtung und Arbeitsplatzunsicherheit sind Haupttreiber von Präsentismus (krank zur Arbeit kommen) und Fehlzeiten. Wer hier gegensteuert, reduziert nicht nur Ausfälle, sondern auch rechtliche Risiken.

Welche Besonderheiten gelten bei Homeoffice und kranken Mitarbeitern?

Die zunehmende Verbreitung von Homeoffice schafft neue Grauzonen. Ein Homeoffice-Attest – also eine ärztliche Bescheinigung, wonach ein Mitarbeiter nur von zu Hause arbeiten kann – ist rechtlich keine Arbeitsunfähigkeit. Das BAG hat klargestellt: Eine „teilweise Arbeitsunfähigkeit“ existiert im deutschen Recht nicht (BAG, Urteil vom 09.04.2014, Az. 10 AZR 637/13). Kann der Mitarbeiter die vertraglich geschuldete Arbeit grundsätzlich ausführen, ist er nicht arbeitsunfähig – auch wenn er nicht ins Büro kommen kann.

Ihr Direktionsrecht (§ 106 GewO) erlaubt es Ihnen grundsätzlich, den Arbeitsort zu bestimmen. Allerdings müssen Sie ein Homeoffice-Attest im Rahmen der Fürsorgepflicht und des billigen Ermessens berücksichtigen. Prüfen Sie konkret: Welche gesundheitlichen Gründe werden genannt? Sind diese nachvollziehbar? Gibt es alternative Lösungen (angepasster Arbeitsplatz, flexible Arbeitszeiten)? Ist Homeoffice betrieblich zumutbar? Dokumentieren Sie Ihre Interessenabwägung.

Präsentismus – also das Arbeiten trotz Krankheit – ist weit verbreitet: 63 Prozent der deutschen Arbeitnehmer arbeiteten 2024 mindestens einmal krank. Homeoffice senkt die Hemmschwelle weiter. Rechtlich dürfen Mitarbeiter freiwillig trotz Krankschreibung arbeiten (es ist kein Arbeitsverbot). Aber: Sie als Arbeitgeber dürfen erkrankte Mitarbeiter nicht zur Arbeit drängen und sollten offensichtlich kranke Personen nach Hause schicken – andernfalls verletzen Sie Ihre Fürsorgepflicht mit möglichen Haftungsfolgen.

Was müssen Sie bei leitenden Angestellten beachten?

Leitende Angestellte genießen reduzierten Kündigungsschutz. Entscheidend ist die Definition nach § 14 Abs. 2 Kündigungsschutzgesetz (KSchG): Nur wer selbstständig und unabhängig Einstellungen oder Entlassungen vornehmen kann und eine Stellung ähnlich einem Geschäftsführer innehat, fällt hierunter. Die Gerichte prüfen dies streng – viele vertraglich als „leitende Angestellte“ bezeichnete Mitarbeiter erfüllen diese Kriterien nicht.

Der entscheidende Unterschied: Bei echten leitenden Angestellten können Sie als Arbeitgeber im Kündigungsschutzprozess einen Auflösungsantrag stellen (§ 14 Abs. 2 Satz 2 KSchG) – und zwar ohne Begründung. Das Gericht muss dem Antrag stattgeben. Der Mitarbeiter kann dann nicht auf Weiterbeschäftigung klagen, sondern erhält lediglich eine Abfindung (maximal 12 bis 18 Monatsgehälter je nach Alter und Betriebszugehörigkeit). Diese Regelung basiert auf dem besonderen Vertrauensverhältnis bei Führungspositionen.

Praktische Konsequenz: Bei krankheitsbedingten Kündigungen leitender Angestellter sind die inhaltlichen Anforderungen gleich (dreistufiger Test, BEM-Pflicht), aber die Verhandlungsposition des Arbeitgebers ist stärker. Dennoch gilt: Klären Sie vorab präzise, ob der Mitarbeiter tatsächlich § 14 Abs. 2 KSchG erfüllt – häufig ist dies nicht der Fall, etwa wenn Personalentscheidungen nur gemeinsam getroffen werden können.

Aufhebungsvertrag als Alternative zur Kündigung: Wann ist er sinnvoll?

Bei unsicherer Rechtslage oder aufwendigen BEM-Verfahren bietet ein Aufhebungsvertrag strategische Vorteile: rechtliche Sicherheit, kein Betriebsratsanhörungserfordernis, schnellere Umsetzung, kein Integrationsamt bei Schwerbehinderten. Als Richtwert für die Abfindung gilt 0,5 Monatsgehälter pro Beschäftigungsjahr – bei starker Arbeitnehmerposition (lange Betriebszugehörigkeit, fehlerhafte BEM-Durchführung, Schwerbehinderung) steigt der Faktor auf 0,75 bis 1,0.

Kritische Punkte: Beachten Sie die Sperrzeit beim Arbeitslosengeld. Um diese zu vermeiden, sollte der Aufhebungsvertrag medizinische Gründe nennen („Gesundheitliche Gründe machen weitere Zusammenarbeit unzumutbar“), ein ärztliches Attest beifügen und die ordentliche Kündigungsfrist einhalten. Vereinbaren Sie ein qualifiziertes Arbeitszeugnis (Note „gut“ oder „sehr gut“ je nach Verhandlung) und regeln Sie alle offenen Punkte abschließend: Resturlaub, Abfindungshöhe und -fälligkeit, Freistellung, Firmeneigentum.

Fazit: Rechtssicherheit durch proaktives Gesundheitsmanagement

Arbeitsunfähigkeit ist kein starres medizinisches Konstrukt, sondern eine differenzierte rechtliche Bewertung individueller Arbeitsanforderungen. Als Führungskraft mit Personalverantwortung benötigen Sie fundiertes Wissen über beide Dimensionen: die medizinische Feststellung und die rechtliche Einordnung. Drei Erfolgsfaktoren sichern rechtliche Compliance: erstens akribische Dokumentation aller Fehlzeiten und betrieblichen Auswirkungen, zweitens konsequente BEM-Durchführung bei jedem Sechs-Wochen-Ausfall, drittens präventive Gesundheitsförderung und wertschätzende Kommunikation.

Die Anforderungen sind komplex und die Fehlerquellen zahlreich – von unzureichenden BEM-Prozessen über mangelhafte Betriebsratsanhörungen bis hin zu übersehenen Schwerbehinderungen. Investieren Sie in klare Prozesse, schulen Sie Ihre Führungskräfte und holen Sie frühzeitig rechtlichen Rat ein, wenn Trennungen anstehen.

Pöppel Rechtsanwälte aus Hamburg verfügt über umfassende Expertise im Arbeitsrecht und unterstützt Führungskräfte bei der rechtssicheren Gestaltung von Personalprozessen – von der präventiven Beratung über BEM-Implementierung bis zur Begleitung komplexer Trennungsprozesse. Kontaktieren Sie uns für eine unverbindliche Ersteinschätzung Ihrer individuellen Situation.

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