Low Performer im Arbeitsrecht: Alles was Sie wissen müssen.
Low Performance bezeichnet die dauerhafte Minderleistung eines Arbeitnehmers gegenüber dem arbeitsvertraglich geschuldeten Standard. Sie kann verhaltensbedingt (Arbeitnehmer will nicht) oder personenbedingt (Arbeitnehmer kann nicht) sein. Eine Kündigung erfordert sorgfältige Dokumentation, meist eine vorherige Abmahnung und eine umfassende Interessenabwägung.
Was bedeutet Low Performance im Arbeitsrecht?
Low Performance ist ein Begriff aus dem Personalmanagement, der Eingang ins Arbeitsrecht gefunden hat. Er bezeichnet Arbeitnehmer, deren Leistung dauerhaft und erheblich unter dem erwartbaren Niveau liegt. Die Gründe können vielfältig sein – von mangelnder Motivation bis zu fehlenden Fähigkeiten.
Für Arbeitgeber ist Low Performance ein schwieriges Thema. Die Kündigung eines Minderleistenden ist rechtlich anspruchsvoll. Die Anforderungen an Dokumentation und Nachweis sind hoch. Viele Kündigungen scheitern vor Gericht. Für Führungskräfte ist das Thema doppelt relevant. Einerseits müssen sie mit Low Performern in ihren Teams umgehen und die Leistungserbringung sicherstellen. Andererseits können sie selbst Ziel von Low-Performance-Vorwürfen werden – etwa nach einem Führungswechsel oder bei strategischen Differenzen.
Die Rechtsprechung unterscheidet zwischen verhaltens- und personenbedingter Minderleistung. Diese Unterscheidung ist entscheidend für die Kündigungsvoraussetzungen. Wer nicht will, wird anders behandelt als wer nicht kann.
Grundlagen zur Feststellung von Minderleistung: Was ist geschuldete Arbeitsleistung?
Der Arbeitnehmer schuldet nicht einen bestimmten Erfolg, sondern das Bemühen um die vertragsgemäße Leistung. Er muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann. Maßstab ist die durchschnittliche Leistung vergleichbarer Arbeitnehmer.
Die Leistungspflicht des Arbeitnehmers
Der Arbeitsvertrag begründet eine Leistungspflicht. Der Arbeitnehmer schuldet seine Arbeitskraft gegen Vergütung. Die genaue Ausgestaltung ergibt sich aus dem Vertrag und dem Weisungsrecht des Arbeitgebers.
Geschuldet ist nicht ein bestimmtes Arbeitsergebnis. Der Arbeitnehmer ist kein Werkunternehmer, der einen Erfolg garantiert. Er schuldet vielmehr das ernsthafte Bemühen, die ihm übertragenen Aufgaben ordnungsgemäß zu erfüllen.
Das Bundesarbeitsgericht formuliert: Der Arbeitnehmer muss unter angemessener Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit arbeiten. Er muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann.
Der Maßstab der Normalleistung
Die geschuldete Leistung wird durch die Normalleistung definiert. Maßstab ist die Leistung, die vergleichbare Arbeitnehmer unter vergleichbaren Bedingungen erbringen. Der Durchschnitt der Belegschaft bildet den Referenzpunkt.
Kein Arbeitnehmer schuldet Höchstleistungen. Auch ein Unterschreiten des Durchschnitts ist nicht automatisch pflichtwidrig. Erst ein erhebliches und dauerhaftes Unterschreiten kann Low Performance begründen.
Die Ermittlung der Normalleistung ist in der Praxis schwierig. Bei standardisierten Tätigkeiten mit messbaren Kennzahlen ist sie einfacher als bei komplexen Führungsaufgaben.
Subjektiver Leistungsmaßstab
Neben dem objektiven Maßstab gilt ein subjektiver Maßstab. Der Arbeitnehmer schuldet das, was er persönlich leisten kann. Er muss seine individuelle Leistungsfähigkeit angemessen ausschöpfen.
Ein Arbeitnehmer, der objektiv unter dem Durchschnitt liegt, handelt nicht pflichtwidrig, wenn er seine persönliche Leistungsfähigkeit ausschöpft. Nicht jeder kann Spitzenleistungen erbringen.
Umgekehrt kann ein Arbeitnehmer, der objektiv im Durchschnitt liegt, pflichtwidrig handeln, wenn er deutlich mehr leisten könnte, aber nicht will.
Verhaltensbedingte Minderleistung
Verhaltensbedingte Minderleistung liegt vor, wenn der Arbeitnehmer seine Leistungsfähigkeit nicht angemessen ausschöpft – er könnte mehr, aber er will nicht. Sie erfordert vor einer Kündigung regelmäßig eine Abmahnung.
Bei der verhaltensbedingten Minderleistung liegt ein steuerbares Fehlverhalten vor. Der Arbeitnehmer entscheidet sich bewusst oder fahrlässig, weniger zu leisten als er könnte.
Die Pflichtverletzung muss nachweisbar sein. Der Arbeitgeber muss darlegen können, dass der Arbeitnehmer mehr leisten könnte, dies aber nicht tut. Das ist in der Praxis oft schwierig.
Typische Fälle sind: bewusstes Langsam-Arbeiten, Ablenkung durch private Aktivitäten, mangelnde Sorgfalt trotz Fähigkeit, Arbeitsverweigerung.
Abmahnungserfordernis
Vor einer verhaltensbedingten Kündigung ist grundsätzlich eine Abmahnung erforderlich. Die Abmahnung gibt dem Arbeitnehmer die Chance, sein Verhalten zu ändern.
Die Abmahnung muss die Minderleistung konkret benennen. Sie muss aufzeigen, worin die Pflichtverletzung liegt und welche Konsequenzen bei Wiederholung drohen.
Erst wenn der Arbeitnehmer nach der Abmahnung weiterhin minderleistet, kann eine Kündigung in Betracht kommen. Die Abmahnung ist das mildere Mittel.
Interessenabwägung
Auch bei wiederholter Minderleistung ist eine Interessenabwägung erforderlich. Das Interesse des Arbeitgebers an der Beendigung muss das Bestandsschutzinteresse des Arbeitnehmers überwiegen.
Faktoren der Abwägung sind: Dauer der Betriebszugehörigkeit, Schwere der Minderleistung, wirtschaftlicher Schaden, Verschulden des Arbeitnehmers, persönliche Umstände.
Bei langjährigen Mitarbeitern mit bisher tadelloser Führung kann eine Kündigung auch nach Abmahnung unverhältnismäßig sein.
Personenbedingte Minderleistung
Personenbedingte Minderleistung liegt vor, wenn der Arbeitnehmer aus Gründen, die in seiner Person liegen, nicht mehr leisten kann – er will vielleicht, aber er kann nicht. Eine Abmahnung ist hier regelmäßig entbehrlich.
Bei der personenbedingten Minderleistung fehlt es an der Leistungsfähigkeit. Der Arbeitnehmer kann die geforderte Leistung objektiv nicht erbringen, auch wenn er will.
Typische Fälle sind: altersbedingte Leistungseinbußen, gesundheitliche Einschränkungen, fehlende Qualifikation, Überforderung mit den Anforderungen der Stelle.
Die Abgrenzung zur krankheitsbedingten Kündigung ist fließend. Wenn die Minderleistung auf Krankheit beruht, gelten die strengeren Voraussetzungen der krankheitsbedingten Kündigung.
Negative Prognose
Für eine personenbedingte Kündigung ist eine negative Prognose erforderlich. Es muss feststehen, dass der Arbeitnehmer auch künftig nicht die erforderliche Leistung erbringen wird.
Die Prognose muss zum Zeitpunkt der Kündigung gestellt werden. Nachträgliche Verbesserungen ändern nichts an der Wirksamkeit, frühere Verschlechterungen können aber berücksichtigt werden.
Bei dauerhaften Leistungsdefiziten ist die negative Prognose meist gegeben. Bei vorübergehenden Einschränkungen kann eine Kündigung unverhältnismäßig sein.
Keine Abmahnung erforderlich
Eine Abmahnung ist bei personenbedingter Minderleistung in der Regel entbehrlich. Der Arbeitnehmer kann sein Verhalten nicht ändern, weil es nicht an seinem Willen liegt.
Die Abmahnung würde ins Leere gehen. Sie würde den Arbeitnehmer auffordern, etwas zu tun, was er nicht kann. Das wäre sinnlos und unverhältnismäßig.
Stattdessen muss der Arbeitgeber prüfen, ob mildere Mittel zur Verfügung stehen: Versetzung, Umschulung, Anpassung der Aufgaben.
Dokumentation und Nachweis
Die Dokumentation der Minderleistung ist entscheidend für eine wirksame Kündigung. Der Arbeitgeber muss die Leistungsdefizite konkret darlegen und den Vergleich mit der Normalleistung nachweisen können. Der Arbeitgeber muss die Minderleistung substantiiert darlegen. Pauschale Vorwürfe wie „Herr X arbeitet zu langsam“ genügen nicht. Konkrete Beispiele und Zahlen sind erforderlich.
Die Dokumentation sollte umfassen: konkrete Leistungsdefizite mit Datum und Umständen, Vergleichszahlen der Normalleistung, Auswirkungen auf den Betrieb, bisherige Hinweise und Gespräche.
Eine lückenhafte Dokumentation gefährdet die Kündigung. Arbeitgeber, die erst bei der Trennung anfangen zu dokumentieren, haben schlechte Karten.
Die Darlegungs- und Beweislast
Der Arbeitgeber trägt die Darlegungs- und Beweislast für die Kündigungsgründe. Er muss die Minderleistung nachweisen.
Das Bundesarbeitsgericht hat die Anforderungen konkretisiert: Der Arbeitgeber muss darlegen, dass die Leistung des Arbeitnehmers deutlich und längerfristig unter der Normalleistung vergleichbarer Arbeitnehmer liegt.
Typischerweise wird ein Unterschreiten um ein Drittel als erheblich angesehen. Kurzfristige Schwankungen genügen nicht. Die Minderleistung muss über einen längeren Zeitraum bestehen.
Messung der Leistung
Die Leistungsmessung ist je nach Tätigkeit unterschiedlich schwierig. Bei quantifizierbaren Tätigkeiten – etwa im Vertrieb oder in der Produktion – gibt es messbare Kennzahlen.
Bei komplexen Tätigkeiten, insbesondere bei Führungskräften, ist die Messung schwieriger. Kreative Leistung, Führungsqualität oder strategisches Denken lassen sich kaum in Zahlen fassen.
Qualitative Bewertungen wie Mitarbeiterbeurteilungen können herangezogen werden. Sie sind aber subjektiver und angreifbarer als objektive Kennzahlen.
Low Performance bei Führungskräften
Bei Führungskräften ist die Feststellung von Low Performance besonders schwierig. Die Leistung ist komplex, die Vergleichbarkeit eingeschränkt. Oft stecken hinter Low-Performance-Vorwürfen strategische Differenzen oder Machtkämpfe. Führungsleistung ist multidimensional. Sie umfasst fachliche Kompetenz, Führungsqualität, strategisches Denken, Kommunikation und vieles mehr. Eine einfache Messung ist nicht möglich.
Die Ergebnisverantwortung von Führungskräften führt zu anderen Maßstäben. Wenn die Abteilung die Ziele nicht erreicht, wird der Abteilungsleiter verantwortlich gemacht – auch wenn die Ursachen komplex sind.
Die Vergleichbarkeit mit anderen Führungskräften ist eingeschränkt. Jede Führungsposition hat ihre Besonderheiten. Ein Vergleich ist oft nur sehr eingeschränkt möglich.
Strategische Differenzen als „Low Performance“
In der Praxis werden Low-Performance-Vorwürfe gegen Führungskräfte oft instrumentalisiert. Hinter dem Vorwurf stecken strategische Differenzen, persönliche Konflikte oder der Wunsch nach Neubesetzung. Der neue Vorstand will sein eigenes Team. Die bisherige Führungskraft passt nicht zur neuen Strategie. Die Chemie stimmt nicht. All das wird dann als „Performance-Problem“ etikettiert.
Betroffene Führungskräfte sollten solche Vorwürfe kritisch hinterfragen. Geht es wirklich um Leistung? Oder um etwas anderes, das nur nicht offen ausgesprochen wird?
Abgrenzung zur Vertrauenskündigung
Bei Führungskräften ist die Abgrenzung zur Vertrauenskündigung wichtig. Das Vertrauen zwischen Unternehmensleitung und Führungskraft ist essenziell. Fehlt es, kann das eine Kündigung rechtfertigen – auch ohne messbare Minderleistung. Die Vertrauenskündigung erfordert aber konkrete Anknüpfungspunkte. Bloße Differenzen in Stilfragen oder Unbehagen genügen nicht. Es muss ein Vertrauensverlust nachweisbar sein.
Die Grenzen sind fließend. Häufig werden Low-Performance-Vorwürfe und Vertrauensverlust kombiniert, um die Kündigung auf mehrere Beine zu stellen.
Abmahnung bei Minderleistung
Die Abmahnung ist bei verhaltensbedingter Minderleistung Voraussetzung für eine Kündigung. Sie muss den Vorwurf konkret benennen, zur Verhaltensänderung auffordern und Konsequenzen androhen. Die Abmahnung muss drei Funktionen erfüllen: Dokumentation, Warnung und Hinweis. Sie dokumentiert das Fehlverhalten, warnt vor Konsequenzen und gibt dem Arbeitnehmer Gelegenheit zur Besserung.
Die Minderleistung muss konkret benannt werden. Pauschale Formulierungen wie „Sie arbeiten zu langsam“ sind unzureichend. Konkrete Beispiele mit Datum, Aufgabe und Defizit sind erforderlich.
Die Abmahnung muss zur Verhaltensänderung auffordern. Der Arbeitnehmer muss wissen, was er künftig anders machen soll. Und sie muss Konsequenzen androhen – typischerweise die Kündigung bei Wiederholung.
Anzahl der Abmahnungen
Eine einzige Abmahnung kann ausreichend sein, aber oft sind mehrere erforderlich. Bei langjährigen Mitarbeitern mit bisher guter Führung werden Gerichte mehr Abmahnungen erwarten.
Die Rechtsprechung gibt keine feste Anzahl vor. Es kommt auf die Umstände an: Schwere der Minderleistung, Dauer der Betriebszugehörigkeit, bisherige Führung, Einsicht des Arbeitnehmers.
Zu viele Abmahnungen können aber auch schädlich sein. Wenn der Arbeitgeber immer nur abmahnt, aber nie kündigt, verlieren die Abmahnungen ihre Warnfunktion.
Reaktion auf die Abmahnung
Arbeitnehmer können gegen die Abmahnung vorgehen. Sie können eine Gegendarstellung zur Personalakte geben oder die Entfernung der Abmahnung aus der Personalakte verlangen.
Die Entfernung kann verlangt werden, wenn die Abmahnung unberechtigt war. Das Gericht prüft dann, ob der abgemahnte Vorwurf zutraf.
In der Praxis wird gegen Abmahnungen oft nicht vorgegangen. Der Rechtsstreit kann das Arbeitsverhältnis zusätzlich belasten. Manchmal ist eine Gegendarstellung die bessere Wahl.
Kündigungsschutzprozess bei Low Performance
Im Kündigungsschutzprozess muss der Arbeitgeber die Minderleistung substantiiert darlegen und beweisen. Der Arbeitnehmer kann die Vorwürfe bestreiten und entlastende Umstände vortragen.
Darlegungslast des Arbeitgebers
Der Arbeitgeber muss zunächst darlegen, dass der Arbeitnehmer die durchschnittliche Leistung vergleichbarer Arbeitnehmer über einen längeren Zeitraum erheblich unterschritten hat.
Er muss konkrete Tatsachen vortragen: Welche Leistung wurde erwartet? Welche Leistung wurde erbracht? Wie groß ist die Abweichung? Wie lange besteht das Defizit?
Die Vergleichsgruppe muss definiert werden. Der Arbeitgeber muss zeigen, wer die vergleichbaren Arbeitnehmer sind und welche Leistung sie erbringen.
Verteidigung des Arbeitnehmers
Der Arbeitnehmer kann die Vorwürfe bestreiten. Er kann darlegen, dass seine Leistung nicht so schlecht war oder dass die Vergleichsgruppe falsch gewählt wurde.
Er kann auch entlastende Umstände vortragen: besondere Schwierigkeiten der Aufgaben, mangelnde Einarbeitung, fehlende Ressourcen, störende Rahmenbedingungen.
Bei personenbedingter Minderleistung kann er vortragen, dass er seine persönliche Leistungsfähigkeit ausgeschöpft hat. Er kann nicht mehr, als er kann.
Beweisaufnahme
Wenn die Parteien Tatsachen streitig stellen, kommt es zur Beweisaufnahme. Zeugen können gehört werden, Dokumente werden ausgewertet.
Leistungsvergleiche und Statistiken spielen oft eine wichtige Rolle. Sachverständige können hinzugezogen werden, um die Vergleichbarkeit zu beurteilen.
Die Beweisführung ist für den Arbeitgeber oft schwierig. Minderleistung lässt sich selten so eindeutig nachweisen wie andere Kündigungsgründe.
Häufig gestellte Fragen zu Low Performance und Kündigung
1. Kann mir gekündigt werden, weil ich nicht so gut bin wie meine Kollegen?
Nicht automatisch. Ein Unterschreiten des Durchschnitts ist normal – die Hälfte aller Arbeitnehmer liegt definitionsgemäß unter dem Durchschnitt. Erst ein erhebliches und dauerhaftes Unterschreiten kann eine Kündigung rechtfertigen. Das Bundesarbeitsgericht verlangt, dass die Leistung langfristig und deutlich unter dem Niveau vergleichbarer Arbeitnehmer liegt. Ein Unterschreiten um etwa ein Drittel wird als erheblich angesehen. Der Arbeitgeber muss dies konkret nachweisen.
Fallbeispiel 1: Eine Sachbearbeiterin bearbeitet 15 Vorgänge pro Tag, während ihre Kollegen durchschnittlich 18 schaffen. Die Abweichung beträgt etwa 17 Prozent. Das ist kein erhebliches Unterschreiten. Eine Kündigung wäre unwirksam.
Fallbeispiel 2: Ein Versicherungsvertreter schließt über zwei Jahre hinweg nur halb so viele Verträge ab wie vergleichbare Kollegen. Die Abweichung ist erheblich und dauerhaft. Der Arbeitgeber hat mehrfach abgemahnt. Die Kündigung wird vom Gericht bestätigt. Der Vertreter konnte nicht erklären, warum er so viel weniger leistet. Die negative Prognose war gerechtfertigt.
Nicht jede Leistungsschwäche ist ein Kündigungsgrund. Es muss sich um erhebliche und dauerhafte Defizite handeln. Lassen Sie die Vorwürfe im Streitfall genau prüfen.
2. Muss ich vorher abgemahnt werden?
Bei verhaltensbedingter Minderleistung – Sie könnten mehr, aber Sie wollen nicht – ist eine Abmahnung grundsätzlich erforderlich. Bei personenbedingter Minderleistung – Sie wollen, aber Sie können nicht – ist sie regelmäßig entbehrlich. Die Abmahnung gibt dem Arbeitnehmer die Chance, sein Verhalten zu ändern. Bei personenbedingter Minderleistung wäre diese Aufforderung sinnlos, da der Arbeitnehmer sein Können nicht ändern kann. Die Unterscheidung ist daher entscheidend.
Fallbeispiel 1: Ein Mitarbeiter verbringt täglich Stunden mit privaten Telefonaten und Social Media, obwohl er die Kapazität für mehr Arbeit hätte. Das ist verhaltensbedingt. Der Arbeitgeber muss abmahnen, bevor er kündigen kann. Die Abmahnung fordert zur Änderung des Verhaltens auf.
Fallbeispiel 2: Eine langjährige Mitarbeiterin kann aufgrund nachlassender Konzentrationsfähigkeit die komplexen neuen Softwaresysteme nicht mehr bedienen. Das ist personenbedingt. Eine Abmahnung wäre sinnlos – sie kann ihre Konzentrationsfähigkeit nicht durch Willensanstrengung verbessern. Der Arbeitgeber muss prüfen, ob eine andere Tätigkeit möglich ist, kann aber ohne Abmahnung kündigen.
Die Einordnung als verhaltens- oder personenbedingt bestimmt, ob eine Abmahnung erforderlich ist. In der Praxis ist die Abgrenzung oft schwierig und streitig.
3. Was kann ich tun, wenn mir Low Performance vorgeworfen wird?
Nehmen Sie den Vorwurf ernst, aber akzeptieren Sie ihn nicht vorschnell. Prüfen Sie, ob die Vorwürfe berechtigt sind. Dokumentieren Sie Ihre Leistungen. Suchen Sie das Gespräch und holen Sie rechtlichen Rat ein. Der Arbeitgeber trägt die Beweislast für die Minderleistung. Er muss konkret darlegen, worin die Defizite bestehen. Sie können die Vorwürfe bestreiten und entlastende Umstände vortragen.
Fallbeispiel 1: Einem Projektleiter wird vorgeworfen, seine Projekte dauerten zu lange. Er dokumentiert daraufhin alle Projekte mit Zeitaufwand, Komplexität und Ergebnissen. Er zeigt, dass seine Projekte zwar länger dauern, aber qualitativ hochwertiger sind und weniger Nacharbeit erfordern. Der Vorwurf der Minderleistung lässt sich entkräften.
Fallbeispiel 2: Eine Teamleiterin bemerkt, dass ihr Chef sie zunehmend kritisiert und isoliert. Sie erkennt ein Muster und beginnt, alle Leistungen zu dokumentieren: erledigte Aufgaben, positive Rückmeldungen, erreichte Ziele. Als die Kündigung kommt, kann sie dem Gericht eine umfassende Dokumentation vorlegen. Die Kündigung wird für unwirksam erklärt, weil der Arbeitgeber seine Vorwürfe nicht substantiieren kann.
Proaktive Dokumentation ist Ihre beste Verteidigung. Warten Sie nicht, bis die Kündigung kommt. Reagieren Sie, sobald Sie erste Anzeichen einer Low-Performance-Kampagne bemerken.
4. Spielt es eine Rolle, warum ich weniger leiste?
Ja, die Ursache der Minderleistung ist entscheidend. Sie bestimmt, ob die Kündigung verhaltens- oder personenbedingt ist, und beeinflusst die Anforderungen an den Arbeitgeber sowie die Erfolgsaussichten einer Kündigungsschutzklage. Bei gesundheitlichen Ursachen gelten die strengen Voraussetzungen der krankheitsbedingten Kündigung. Bei Überforderung muss der Arbeitgeber prüfen, ob ein anderer Arbeitsplatz möglich ist. Bei schuldhafter Minderleistung ist die Abmahnung erforderlich.
Fallbeispiel 1: Ein Controller leistet nach einer Depression weniger als früher. Die Minderleistung ist krankheitsbedingt. Der Arbeitgeber muss ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) durchführen und kann erst nach negativer Prognose und Interessenabwägung kündigen. Die Anforderungen sind hoch.
Fallbeispiel 2: Ein Einkäufer wurde befördert und ist mit der neuen Position überfordert. Er war als Sachbearbeiter gut, aber als Teamleiter fehlen ihm die Fähigkeiten. Der Arbeitgeber muss prüfen, ob er ihn auf die alte Position zurückversetzen kann. Nur wenn das nicht möglich ist, kommt eine Kündigung in Betracht.
Klären Sie die Ursachen Ihrer Minderleistung. Sie können die Kündigungsvoraussetzungen erheblich beeinflussen und zusätzliche Schutzrechte begründen.
5. Wie kann ich mich im Kündigungsschutzprozess verteidigen?
Sie können die Minderleistung bestreiten, die Vergleichbarkeit der Vergleichsgruppe angreifen, entlastende Umstände vortragen oder formelle Fehler des Arbeitgebers rügen. Die richtige Strategie hängt vom Einzelfall ab. Der Arbeitgeber trägt die Darlegungs- und Beweislast. Er muss die Minderleistung substantiiert darlegen und beweisen. Sie können jeden Aspekt seiner Darlegung angreifen: die Leistungsmessung, die Vergleichsgruppe, die Dauer, die Erheblichkeit.
Fallbeispiel 1: Ein Vertriebsmitarbeiter wird wegen niedriger Abschlusszahlen gekündigt. Er weist nach, dass er ein besonders schwieriges Gebiet betreut hat, das von der Konkurrenz dominiert wird. Die Vergleichsgruppe – Kollegen mit besseren Gebieten – ist nicht vergleichbar. Das Gericht gibt ihm recht.
Fallbeispiel 2: Eine Führungskraft wird wegen angeblich schlechter Teamführung gekündigt. Sie rügt, dass die Abmahnungen zu unkonkret waren und keine echte Chance zur Verhaltensänderung geboten haben. Die Abmahnungen enthielten nur pauschale Vorwürfe ohne konkrete Beispiele. Das Gericht erklärt die Kündigung für unwirksam, weil die Warnfunktion der Abmahnung nicht erfüllt war.
Eine gute Verteidigung erfordert sorgfältige Analyse der Arbeitgeber-Argumentation. Jede Schwäche in seiner Darlegung ist eine Chance für Sie. Spezialisierte Beratung erhöht Ihre Erfolgschancen erheblich.
Low Performance in einem Absatz
Low-Performance-Kündigungen sind rechtlich anspruchsvoll und in der Praxis oft angreifbar. Die Anforderungen an Dokumentation und Nachweis sind hoch. Viele Arbeitgeber unterschätzen den Aufwand und scheitern vor Gericht.
Für betroffene Arbeitnehmer – insbesondere Führungskräfte – ist es wichtig, frühzeitig zu reagieren. Die eigene Leistung sollte dokumentiert werden. Vorwürfe sollten nicht stillschweigend akzeptiert werden. Die Ursachen der angeblichen Minderleistung sollten geklärt werden.