Eine Führungskraft in meinem Team hat eine Beziehung mit einem unterstellten Mitarbeiter – welche Handlungspflichten habe ich jetzt?

Der Fall Nestlé hat es in aller Deutlichkeit gezeigt: Wenn eine Führungskraft eine Beziehung zu einem unterstellten Mitarbeiter hat und diese verheimlicht, kann das gravierende Folgen haben – bis hin zur fristlosen Entlassung selbst auf CEO-Ebene. Als Führungskraft mit Personalverantwortung stehen Sie vor einer besonders heiklen Situation, wenn Sie erfahren, dass eine Ihrer Führungskräfte eine Beziehung zu einem direkt unterstellten Mitarbeiter hat. Hier geht es nicht nur um die Privatsphäre zweier Menschen, sondern um Interessenkonflikte, mögliche Machtmissbräuche, Haftungsrisiken und den Schutz aller anderen Teammitglieder. Dieser Beitrag zeigt Ihnen präzise, welche rechtlichen Handlungspflichten Sie haben, welche Schritte Sie unverzüglich ergreifen müssen und wie Sie diese sensible Situation professionell und rechtssicher managen.

Kurz & Knapp: Die wichtigsten Erkenntnisse

• Sofortige Handlungspflicht: Bei Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Unterstellten besteht objektiver Interessenkonflikt – Sie müssen umgehend handeln.
• Fürsorgepflicht: Sie haften, wenn Sie wissentlich einen Interessenkonflikt bestehen lassen und dadurch andere Mitarbeiter benachteiligt werden (§ 241 Abs. 2 BGB).
• AGG-Schutzpflicht: Nach § 12 AGG müssen Sie Maßnahmen ergreifen, um Benachteiligungen zu verhindern – das umfasst auch strukturelle Benachteiligungen durch Interessenkonflikte.
• Dokumentationspflicht: Halten Sie alle Schritte schriftlich fest – von der Kenntniserlangung über Gespräche bis zu ergriffenen Maßnahmen.
• Maßnahmen erforderlich: Gespräch, Änderung der Berichtslinie, Versetzung oder Herausnahme aus Entscheidungsprozessen – passives Abwarten ist keine Option.
• Keine Überreaktion: Eine sofortige Kündigung ist nicht angemessen – setzen Sie auf organisatorische Lösungen statt auf Sanktionen.

Warum ist gerade diese Konstellation so kritisch?

Eine Beziehung zwischen Vorgesetztem und Unterstelltem unterscheidet sich fundamental von Beziehungen zwischen gleichgestellten Kollegen. Die Gründe:

Strukturelles Machtgefälle

Ein Vorgesetzter hat Macht über den unterstellten Mitarbeiter. Er kann Weisungen erteilen, die Arbeitszeit festlegen, Urlaub genehmigen oder ablehnen, Arbeitsaufgaben zuteilen. Dieses Machtgefälle besteht unabhängig davon, wie die persönliche Beziehung gestaltet ist.

Rechtliche Einordnung: Die Rechtsprechung erkennt an, dass in hierarchischen Beziehungen selbst eine zunächst einvernehmliche Beziehung problematisch werden kann. Das BAG hat in mehreren Entscheidungen betont, dass Vorgesetzte eine besondere Verantwortung tragen und Abhängigkeitsverhältnisse nicht für private Zwecke nutzen dürfen (vgl. BAG, Urteil vom 19.02.2015, Az. 2 AZR 519/14 zu vergleichbaren Pflichtenkollisionen).

Personalentscheidungen

Der Vorgesetzte trifft oder ist an folgenden Entscheidungen beteiligt:

• Leistungsbeurteilungen
• Gehaltserhöhungen
• Bonuszahlungen
• Beförderungen
• Versetzungen
• Im Extremfall: Kündigungen

Das Problem: Selbst wenn der Vorgesetzte bemüht ist, objektiv zu bleiben, wird die Objektivität durch die persönliche Beziehung zwangsläufig beeinträchtigt. Und selbst wenn tatsächlich Objektivität gewahrt würde, würden andere Mitarbeiter dies anzweifeln.

Vertrauen im Team

Andere Teammitglieder werden misstrauisch, wenn sie von der Beziehung erfahren:

• Wurde die Partnerin bevorzugt bei Projektzuteilungen?
• Hat sie bessere Beurteilungen erhalten, als ihre Leistung rechtfertigt?
• Werden kritische Rückmeldungen an sie weitergegeben?
• Erfährt sie vorab von geplanten Umstrukturierungen?

Diese Fragen entstehen, auch wenn keine tatsächliche Bevorzugung stattfindet. Das Vertrauen in faire Behandlung ist fundamental für ein funktionierendes Team.

Machtmissbrauchsrisiko

Im schlimmsten Fall kann die Beziehung nicht vollständig einvernehmlich sein oder werden. Die MeToo-Debatte hat gezeigt, wie häufig hierarchische Verhältnisse für sexuelle Übergriffe missbraucht werden.

Ihr Risiko: Wenn später Vorwürfe erhoben werden, die Beziehung sei nicht einvernehmlich gewesen oder der Vorgesetzte habe Druck ausgeübt, und Sie wussten von der Beziehung, ohne zu handeln, können Sie persönlich und als Unternehmen haftbar gemacht werden.

Welche konkreten Handlungspflichten habe ich?

Sie haben mehrere Rechtspflichten, die Sie zum Handeln zwingen:

1. Fürsorgepflicht gegenüber allen Mitarbeitern (§ 241 Abs. 2 BGB)

Als Arbeitgeber haben Sie eine Fürsorgepflicht gegenüber allen Ihren Mitarbeitern. Diese umfasst auch die Pflicht, für faire Behandlung zu sorgen.

Konkret bedeutet das: Sie müssen sicherstellen, dass Personalentscheidungen objektiv getroffen werden und kein Mitarbeiter aufgrund persönlicher Beziehungen bevorzugt oder benachteiligt wird.

Haftungsrisiko: Wenn Sie wissentlich einen Interessenkonflikt bestehen lassen und andere Mitarbeiter dadurch benachteiligt werden (z.B. bei Beförderungen übergangen werden), können diese gegen Sie vorgehen. Denkbar sind:

• Schadensersatzansprüche benachteiligter Mitarbeiter
• Ansprüche auf Beförderung oder Gehaltsnachzahlung
• Im Extremfall: Persönliche Haftung der verantwortlichen Führungskraft

2. Schutzpflicht nach dem AGG (§ 12 AGG)

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verpflichtet Sie in § 12 Abs. 1, erforderliche Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen zu treffen.

Relevanz: Wenn eine Partnerin bevorzugt wird, werden andere (oft mehrheitlich weibliche) Kolleginnen benachteiligt. Das kann eine mittelbare Diskriminierung darstellen.

Ihre Pflicht: Sie müssen präventiv handeln und Strukturen schaffen, die Benachteiligungen verhindern. Dazu gehört die Vermeidung von Interessenkonflikten bei Personalentscheidungen.

3. Organisationspflicht

Sie haben als Arbeitgeber eine Organisationspflicht. Sie müssen Ihr Unternehmen so strukturieren, dass Interessenkonflikte vermieden werden.

Konkret: Wenn Sie wissen, dass ein Vorgesetzter eine Beziehung zu einem Unterstellten hat, müssen Sie die Organisation so ändern, dass der Interessenkonflikt beseitigt wird.

4. Dokumentationspflicht

Sie müssen dokumentieren, dass Sie Ihrer Sorgfaltspflicht nachgekommen sind. Diese Dokumentation dient als Beweis, falls es später zu rechtlichen Auseinandersetzungen kommt.

Was dokumentieren:

• Wann haben Sie von der Beziehung erfahren?
• Welche Gespräche haben Sie geführt?
• Welche Maßnahmen haben Sie erwogen?
• Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen?
• Warum haben Sie sich für diese Maßnahmen entschieden?

Welche Maßnahmen muss ich konkret ergreifen?

Schritt 1: Sofortiges vertrauliches Gespräch (innerhalb von Tagen)

Sobald Sie von der Beziehung erfahren, müssen Sie zeitnah handeln. Laden Sie die betroffene Führungskraft zu einem vertraulichen Gespräch ein.

Gesprächsleitfaden:

Einstieg: „Mir ist zu Ohren gekommen, dass Sie eine persönliche Beziehung zu [Name des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin] haben. Ist das zutreffend?“

Falls Bestätigung: „Ich respektiere Ihr Privatleben, aber ich muss mit Ihnen über die beruflichen Implikationen sprechen.“

Interessenkonflikt benennen: „Sie sind [ihm/ihr] gegenüber weisungsbefugt und treffen Entscheidungen über [seine/ihre] Arbeit, Leistungsbeurteilungen und möglicherweise Gehalt. Das ist ein klassischer Interessenkonflikt.“

Risiken aufzeigen: „Das Problem ist dreifach: Erstens können Sie kaum noch objektiv entscheiden. Zweitens werden andere Teammitglieder immer vermuten, dass [er/sie] bevorzugt wird. Drittens setzen wir uns als Unternehmen erheblichen Haftungsrisiken aus.“

Meldepflicht ansprechen (falls relevant): „Unsere Compliance-Richtlinien sehen vor, dass solche Beziehungen gemeldet werden müssen. Warum wurde das nicht getan?“

Lösungen einfordern: „Wir müssen den Interessenkonflikt auflösen. Ich sehe folgende Möglichkeiten: [Optionen nennen]. Was schlagen Sie vor?“

Falls Abstreiten: Falls die Führungskraft die Beziehung abstreitet, müssen Sie prüfen, wie belastbar Ihre Informationen sind. Wenn Sie nur Gerüchte haben, können Sie nicht weiter vorgehen. Wenn Sie belastbare Hinweise haben, können Sie deutlicher werden: „Mir liegen konkrete Hinweise vor. Ich muss Sie darauf hinweisen, dass eine wahrheitswidrige Aussage hier eine schwerwiegende Pflichtverletzung wäre.“

Schritt 2: Gespräch mit dem unterstellten Mitarbeiter (optional, aber empfehlenswert)

Führen Sie auch ein Gespräch mit dem unterstellten Mitarbeiter – separat von der Führungskraft.

Ziele des Gesprächs:

• Sicherstellen, dass die Beziehung einvernehmlich ist
• Etwaige Bedenken des Mitarbeiters erfragen
• Den Mitarbeiter über geplante Maßnahmen informieren
• Einverständnis für organisatorische Änderungen einholen

Wichtig: Achten Sie darauf, dass der Mitarbeiter sich nicht unter Druck gesetzt fühlt. Betonen Sie, dass das Gespräch vertraulich ist und keine negativen Konsequenzen für ihn/sie hat.

Besonders wichtig: Fragen Sie sensibel nach, ob die Beziehung tatsächlich einvernehmlich ist. Signalisieren Sie, dass der Mitarbeiter sich an Sie wenden kann, wenn er sich unter Druck gesetzt fühlt.

Schritt 3: Maßnahmen zur Auflösung des Interessenkonflikts ergreifen (innerhalb von Wochen)

Sie haben mehrere Optionen. Wählen Sie die Maßnahme, die am wenigsten einschneidend ist und gleichzeitig den Interessenkonflikt effektiv beseitigt.

Option 1: Änderung der Berichtslinie

Der unterstellte Mitarbeiter berichtet künftig an eine andere Führungskraft.

Vorteile:

• Beide können im selben Bereich bleiben
• Relativ geringe Einschnitte
• Schnell umsetzbar

Voraussetzungen:

• Es gibt eine geeignete andere Führungskraft
• Die neue Zuordnung ist fachlich sinnvoll
• Das Team ist groß genug für eine solche Umstrukturierung

Umsetzung:

• Ändern Sie das Organigramm
• Informieren Sie die neue Führungskraft
• Kommunizieren Sie die Änderung im Team (neutral, ohne Details zur Beziehung preiszugeben: „Zur besseren Aufgabenverteilung berichte [Name] künftig an [neue FK]“)

Option 2: Versetzung der Führungskraft

Die Führungskraft wechselt in einen anderen Bereich oder an einen anderen Standort.

Vorteile:

• Klare Trennung
• Der unterstellte Mitarbeiter kann im gewohnten Umfeld bleiben

Nachteile:

• Kann als Benachteiligung der Führungskraft empfunden werden
• Erfordert passende freie Position
• Möglicherweise aufwändiger

Rechtliche Einordnung: Eine Versetzung ist zulässig, wenn sie zur Vermeidung eines Interessenkonflikts erforderlich und für die Führungskraft zumutbar ist. Bei Führungskräften ist die Zumutbarkeitsgrenze höher als bei einfachen Mitarbeitern – ihnen kann eher ein Standortwechsel zugemutet werden.

Umsetzung:

• Prüfen Sie, ob die Versetzung im Rahmen Ihres Direktionsrechts möglich ist (§ 106 GewO)
• Falls nein: Bieten Sie eine Änderungskündigung an (Kündigung des alten Vertrags mit Angebot eines neuen Vertrags mit geändertem Einsatzort)
• Gewähren Sie angemessene Übergangszeit

Option 3: Versetzung des unterstellten Mitarbeiters

Der Mitarbeiter wechselt in einen anderen Bereich.

Vorteile:

• Die Führungskraft kann ihre Position behalten
• Ggf. einfacher umsetzbar als Versetzung der Führungskraft

Nachteile:

• Kann als Bestrafung des Mitarbeiters empfunden werden
• Risiko einer Diskriminierungsklage, wenn immer der unterstellte (oft weibliche) Part versetzt wird

Wichtig: Wenn Sie diese Option wählen, müssen Sie sicherstellen, dass die Versetzung für den Mitarbeiter zumutbar ist und nicht als Benachteiligung wirkt. Im Idealfall bieten Sie eine gleichwertige oder bessere Position an.

Option 4: Herausnahme aus Personalentscheidungen

Die Führungskraft bleibt in ihrer Position, wird aber von allen Personalentscheidungen über den Partner ausgenommen.

Vorteile:

• Geringe Einschnitte für beide
• Schnell umsetzbar

Nachteile:

• Funktioniert nur, wenn eine Vertretung existiert
• Der Interessenkonflikt wird nur teilweise aufgelöst (Weisungsbefugnis bleibt)
• Signalwirkung im Team unklar

Bewertung: Diese Option ist meist nur eine Übergangslösung oder Ergänzung zu anderen Maßnahmen. Sie reicht allein nicht aus, weil die tägliche Weisungsbefugnis bestehen bleibt.

Schritt 4: Team informieren (soweit erforderlich)

Überlegen Sie, ob und wie Sie das Team informieren.

Für Information spricht:

• Transparenz verhindert Gerüchte
• Andere Mitarbeiter verstehen, warum organisatorische Änderungen vorgenommen werden
• Signalisiert, dass Sie Interessenkonflikte ernst nehmen

Gegen detaillierte Information spricht:

• Privatsphäre der Beteiligten
• Risiko, dass die Information als Bloßstellung empfunden wird

Empfehlung: Informieren Sie über die organisatorischen Änderungen, ohne Details zur Beziehung preiszugeben:

„Zur Vermeidung von Interessenkonflikten und zur Optimierung der Aufgabenverteilung haben wir entschieden, dass [Name] künftig an [neue FK] berichtet / in den Bereich [X] wechselt. Die Änderung tritt zum [Datum] in Kraft.“

Falls direkt nachgefragt wird, können Sie sachlich antworten: „Es gab Gründe, diese organisatorische Änderung vorzunehmen. Details kann ich aus Gründen des Persönlichkeitsschutzes nicht nennen.“

Schritt 5: Monitoring und Nachhalten

Die Maßnahmen sind umgesetzt – aber Ihre Aufgabe endet hier nicht.

Prüfen Sie regelmäßig:

• Funktioniert die neue Struktur?
• Gibt es weiterhin Berührungspunkte, die problematisch sein könnten?
• Wie ist die Stimmung im Team?
• Fühlt sich der betroffene Mitarbeiter fair behandelt?

Dokumentieren Sie:

• Dass Sie die Maßnahmen umgesetzt haben
• Dass Sie die Situation weiter beobachten
• Etwaige Anpassungen, die noch erforderlich waren

Was tue ich, wenn die Führungskraft nicht kooperiert?

Situation: Sie haben die Führungskraft auf den Interessenkonflikt angesprochen, aber sie sieht kein Problem und weigert sich, Maßnahmen mitzutragen.

Ihre Handlungsoptionen:

Option 1: Klarstellung der Ernsthaftigkeit

Machen Sie deutlich, dass dies keine Bitte, sondern eine Anweisung ist:

„Ich verstehe, dass Sie das anders sehen. Aber aus rechtlicher Sicht habe ich als Unternehmen die Pflicht, diesen Interessenkonflikt aufzulösen. Das ist keine Diskussion über das Ob, sondern über das Wie. Ich biete Ihnen an, gemeinsam eine Lösung zu finden, die für Sie akzeptabel ist. Wenn wir keine Einigung erzielen, muss ich die Maßnahmen einseitig durchsetzen.“

Option 2: Einseitige Anordnung im Rahmen des Direktionsrechts

Wenn die Führungskraft nicht kooperiert, können Sie die Maßnahmen im Rahmen Ihres Direktionsrechts nach § 106 GewO anordnen:

• Änderung der Berichtslinie
• Versetzung (wenn im Direktionsrecht gedeckt)
• Herausnahme aus Entscheidungsprozessen

Wichtig: Dokumentieren Sie, dass Sie zunächst das Gespräch gesucht haben und die einseitige Anordnung nur erfolgt, weil keine Einigung erzielt werden konnte.

Option 3: Änderungskündigung

Wenn die erforderlichen Maßnahmen über Ihr Direktionsrecht hinausgehen (z.B. Versetzung an einen anderen Standort, die vertraglich nicht abgedeckt ist), können Sie eine Änderungskündigung aussprechen.

Ablauf:

1. Kündigung des bestehenden Arbeitsverhältnisses unter Einhaltung der Kündigungsfrist
2. Gleichzeitiges Angebot eines neuen Arbeitsvertrags mit geändertem Einsatzort/geänderter Position
3. Die Führungskraft kann das Angebot annehmen, ablehnen oder unter Vorbehalt annehmen und Kündigungsschutzklage erheben

Voraussetzung: Die Änderungskündigung muss sozial gerechtfertigt sein. Das ist sie, wenn dringende betriebliche Erfordernisse die Änderung notwendig machen. Die Vermeidung eines Interessenkonflikts ist ein anerkannter betrieblicher Grund.

Option 4: Ordentliche Kündigung (ultima ratio)

Wenn die Führungskraft sich weigert zu kooperieren und auch eine Änderungskündigung nicht akzeptiert, bleibt als letztes Mittel die ordentliche Kündigung.

Wichtig: Eine Kündigung ist hier in der Regel nicht verhaltensbedingt (die Beziehung an sich ist ja kein Fehlverhalten), sondern personenbedingt (die Führungskraft kann ihre Aufgaben nicht mehr ordnungsgemäß erfüllen, weil ein Interessenkonflikt besteht) oder betriebsbedingt (die Position kann wegen des Interessenkonflikts nicht mehr besetzt werden).

Hohe Hürden: Kündigungen in solchen Konstellationen sind schwierig durchzusetzen. Sie müssen nachweisen, dass keine andere Lösung möglich war (z.B. keine andere Position frei war, Änderung der Berichtslinie nicht umsetzbar war).

Welche arbeitsrechtlichen Sanktionen kann ich gegen die Führungskraft verhängen?

Wenn die Führungskraft gegen eine Meldepflicht verstoßen hat oder den Interessenkonflikt bewusst verschleiert hat, kommen Sanktionen in Betracht:

Abmahnung

Eine Abmahnung ist gerechtfertigt, wenn:

• Eine klare Meldepflicht bestand (vertraglich oder per Betriebsvereinbarung)
• Die Führungskraft diese kannte oder kennen musste
• Die Führungskraft schuldhaft gegen die Pflicht verstoßen hat

Inhalt der Abmahnung:

• Konkrete Beschreibung des Pflichtverstoßes
• Hinweis auf die verletzte Pflicht
• Androhung arbeitsrechtlicher Konsequenzen bei Wiederholung

Ordentliche Kündigung nach Abmahnung

Nach einer erfolglosen Abmahnung und bei Fortsetzung der Pflichtverletzung (z.B. weiterhin keine Meldung trotz Aufforderung) kann eine verhaltensbedingte Kündigung in Betracht kommen.

Voraussetzungen:

• Vorherige Abmahnung
• Fortsetzung der Pflichtverletzung
• Unzumutbarkeit der Weiterbeschäftigung

Praxis: Gerichte sind hier sehr zurückhaltend. Die Kündigung wird meist nur verhältnismäßig sein, wenn weitere erschwerende Umstände hinzukommen (z.B. aktive Täuschung, Vernichtung von Beweismitteln).

Außerordentliche Kündigung

Eine fristlose Kündigung ist nur in krassen Ausnahmefällen gerechtfertigt:

Beispiele:

• Die Führungskraft hat die Beziehung aktiv verschleiert und wahrheitswidrig dementiert
• Die Führungskraft hat Beweismittel vernichtet
• Die Führungskraft hat den Partner massiv bevorzugt, wodurch erhebliche Schäden entstanden sind
• Es liegen Hinweise auf Machtmissbrauch oder sexuelle Belästigung vor

Rechtsprechung: Das BAG hat wiederholt betont, dass eine außerordentliche Kündigung nur bei schweren Pflichtverletzungen zulässig ist. Das bloße Verschweigen einer Beziehung reicht in der Regel nicht aus (vgl. LAG Baden-Württemberg, Urteil vom 21.02.2019, Az. 4 Sa 46/18 zu vergleichbaren Pflichtverletzungen).

Was ist, wenn der unterstellte Mitarbeiter sich benachteiligt fühlt?

Situation: Nach Auflösung des Interessenkonflikts (z.B. durch Versetzung) beschwert sich der früher unterstellte Mitarbeiter, er sei benachteiligt worden.

Ihre Argumentation:

„Die Maßnahme dient nicht Ihrer Benachteiligung, sondern dem Schutz aller Beteiligten – einschließlich Ihnen. Wir mussten sicherstellen, dass Personalentscheidungen objektiv getroffen werden und kein Mitarbeiter den Eindruck haben kann, Sie würden bevorzugt. Das schützt auch Ihren Ruf und Ihre Karriere.“

Rechtlich: Maßnahmen zur Vermeidung von Interessenkonflikten sind keine Benachteiligungen im Sinne des AGG, solange sie sachlich gerechtfertigt und verhältnismäßig sind.

Wichtig: Achten Sie darauf, dass die Maßnahme tatsächlich nicht benachteiligend wirkt:

• Die neue Position sollte gleichwertig sein
• Gehalt und Verantwortung sollten nicht gemindert werden
• Die Karriereperspektiven sollten erhalten bleiben

Fazit: Sofortiges Handeln ist Pflicht, nicht Option

Wenn eine Führungskraft in Ihrem Team eine Beziehung zu einem unterstellten Mitarbeiter hat, müssen Sie umgehend handeln. Dies ist keine Ermessensentscheidung, sondern eine rechtliche Pflicht. Sie schulden allen Mitarbeitern faire Behandlung und müssen Strukturen schaffen, die Interessenkonflikte vermeiden.

Suchen Sie das Gespräch, ergreifen Sie organisatorische Maßnahmen und dokumentieren Sie alle Schritte sorgfältig. Setzen Sie auf Lösungen statt auf Sanktionen – aber seien Sie konsequent, wenn die Beteiligten nicht kooperieren. So erfüllen Sie Ihre Fürsorgepflicht, minimieren Haftungsrisiken und schützen das Vertrauen im Team.

Die Kanzlei Pöppel Rechtsanwälte unterstützt Sie bei der rechtssicheren Bewältigung von Interessenkonflikten durch Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Unterstellten. Wir beraten Sie zu Ihren Handlungspflichten, entwickeln mit Ihnen maßgeschneiderte Lösungen und begleiten Sie bei der Umsetzung. Kontaktieren Sie uns für eine kompetente Einschätzung Ihrer Situation.

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