Kündigung richtig vorbereiten: So planen Sie eine rechtssichere Trennung

Eine Kündigung sollte niemals spontan oder unüberlegt ausgesprochen werden. Führungskräfte müssen sich im Vorfeld gründlich vorbereiten, um rechtliche Fallstricke zu vermeiden und einen fairen Trennungsprozess zu gewährleisten. Dieser Leitfaden zeigt praxisnah, worauf Geschäftsführer, Vorstände und Personalverantwortliche achten sollten, damit eine Kündigung nicht zum Bumerang wird.

Kurz & Knapp:

Kündigungsgrund klar identifizieren: Prüfen Sie, ob die Kündigung sozial gerechtfertigt ist (personenbedingt, verhaltensbedingt oder betriebsbedingt) und ob das Kündigungsschutzgesetz greift.
Sorgfältige Dokumentation: Halten Sie Leistungsdefizite oder Fehlverhalten schriftlich fest. Sprechen Sie Abmahnungen aus, wenn erforderlich, und führen Sie im Krankheitsfall ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) durch.
Alternativen bedenken: Überlegen Sie, ob Versetzung, Weiterbildung oder ein Aufhebungsvertrag eine Lösung sein können, bevor Sie zur Kündigung schreiten.
Formalia und Fristen beachten: Planen Sie die Kündigung zeitlich so, dass gesetzliche oder vertragliche Kündigungsfristen eingehalten werden und klären Sie die Zuständigkeiten (Unterschriftsbefugnis, Betriebsratsanhörung).
Rechtzeitig beraten lassen: Bei Unsicherheiten sollten Sie frühzeitig juristischen Rat einholen – so stellen Sie sicher, dass Ihre Entscheidung auf sicherem Fundament steht.

Welche Kündigungsgründe kommen in Betracht?

Bevor eine Kündigung ausgesprochen wird, muss ein rechtlich zulässiger Kündigungsgrund vorliegen. Das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) verlangt bei Betrieben mit mehr als 10 Mitarbeitern und für Arbeitnehmer mit über 6 Monaten Betriebszugehörigkeit, dass eine Kündigung „sozial gerechtfertigt“ ist (§ 1 KSchG). In der Praxis bedeutet dies, dass die Kündigung auf einen der folgenden drei Gründe gestützt sein muss:

Verhaltensbedingte Kündigung: Fehlverhalten als letzter Ausweg

Eine verhaltensbedingte Kündigung kommt infrage, wenn der Mitarbeiter seine Pflichten aus dem Arbeitsvertrag verletzt hat – etwa durch wiederholtes Zuspätkommen, Arbeitsverweigerung oder Störungen des Betriebsfriedens. Wichtig ist hier das Ultima-Ratio-Prinzip: In aller Regel muss der Arbeitgeber den Mitarbeiter zunächst durch eine Abmahnung auf das Fehlverhalten hinweisen und ihm Gelegenheit zur Besserung geben. Nur bei schweren Verstößen, die das Vertrauensverhältnis nachhaltig zerstören (z.B. Diebstahl, tätliche Angriffe oder schwere Vertrauensbrüche), kann eine fristlose Kündigung ohne vorherige Abmahnung gerechtfertigt sein (§ 626 BGB). Führungskräfte sollten daher vor einer verhaltensbedingten Kündigung prüfen, ob bereits einschlägige Abmahnungen dokumentiert sind und ob das Fehlverhalten tatsächlich so gravierend ist, dass keine mildere Maßnahme in Betracht kommt.

Personenbedingte Kündigung: Wenn Leistung oder Gesundheit fehlen

Bei der personenbedingten Kündigung liegt der Grund in der Person des Arbeitnehmers, ohne dass dieser ein Fehlverhalten begangen hat. Klassische Fälle sind krankheitsbedingte Kündigungen oder das dauerhafte Nachlassen der Leistungsfähigkeit. Hier gelten hohe Hürden: Insbesondere bei Krankheit verlangt die Rechtsprechung eine negative Gesundheitsprognose (keine Aussicht auf baldige Genesung), spürbare betriebliche Beeinträchtigungen durch die Ausfälle und eine Interessenabwägung zugunsten des Arbeitgebers. Außerdem muss vor einer Kündigung wegen langer Krankheit regelmäßig ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) nach § 167 Abs. 2 SGB IX angeboten werden. Dieses Verfahren dient dazu, gemeinsam mit dem Mitarbeiter und ggf. Betriebsrat oder Schwerbehindertenvertretung Lösungen zu finden, um die Arbeitsunfähigkeit zu überwinden oder weiteren Ausfällen vorzubeugen. Unterlässt der Arbeitgeber ein erforderliches BEM, kann die Kündigung im Prozess als unverhältnismäßig angesehen werden – die Gerichte werten dies oft zum Nachteil des Arbeitgebers. Führungskräfte sollten daher bei häufiger oder langer Erkrankung eines Mitarbeiters frühzeitig das BEM einleiten. Ähnliches gilt bei Leistungsmängeln: Eine Kündigung wegen geringer Leistungsfähigkeit (“Low Performer”) ist nur in Ausnahmefällen haltbar. Die Unternehmensleitung muss über einen längeren Zeitraum erhebliche Minderleistung nachweisen und dem Mitarbeiter zuvor die Chance zur Verbesserung gegeben haben. In der Praxis wird daher meist versucht, durch Feedbackgespräche, Zielvereinbarungen und ggf. Versetzungen eine Lösung zu finden, bevor an Kündigung gedacht wird.

Betriebsbedingte Kündigung: Trennung aus unternehmerischen Gründen

Müssen Stellen abgebaut werden oder entfällt der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters, liegt eine betriebsbedingte Kündigung nahe. Typische Gründe sind Auftragsrückgang, Umstrukturierungen oder die Schließung von Abteilungen. Doch Vorsicht: Auch hier greift das Ultima-Ratio-Prinzip. Der Arbeitgeber muss prüfen, ob der Mitarbeiter auf einem anderen freien Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden kann, bevor er kündigt. Ist dies nicht der Fall, kommt die sogenannte Sozialauswahl ins Spiel. Das heißt, der Arbeitgeber muss unter vergleichbaren Arbeitnehmern diejenigen ermitteln, die sozial am wenigsten schutzwürdig sind – etwa indem Kriterien wie Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Unterhaltspflichten und Schwerbehinderung abgewogen werden (§ 1 Abs. 3 KSchG). Nur wenn der gekündigte Mitarbeiter im Vergleich zu seinen Kollegen nicht “sozial stärker” ist, ist die Auswahl vertretbar. Für Führungskräfte bedeutet das: Eine betriebsbedingte Kündigung erfordert gründliche Vorbereitung und Dokumentation. Halten Sie fest, welche unternehmerische Entscheidung der Kündigung zugrunde liegt (z.B. Wegfall einer Produktlinie) und wie Sie die Sozialauswahl durchgeführt haben. Damit sind Sie im Ernstfall vor Gericht besser gewappnet und können zeigen, dass die Entscheidung notwendig und fair abgewogen war.

Wie können Führungskräfte eine Kündigung optimal vorbereiten?

Eine sorgfältige Vorbereitung ist das A und O, damit die Kündigung nicht zur unangenehmen Überraschung oder einem Imageschaden für das Unternehmen wird. Folgende Schritte haben sich in der Praxis bewährt:

Frühzeitig Personalgespräche führen: Zeichnen sich Probleme mit einem Mitarbeiter ab – sei es Leistung, Verhalten oder häufige Krankheit –, suchen Sie das Gespräch. Klare Kommunikation und konstruktives Feedback können oft eine Verbesserung bewirken. Dokumentieren Sie diese Gespräche schriftlich (Gesprächsnotiz, E-Mail-Bestätigung), um im Zweifel belegen zu können, dass der Mitarbeiter informiert war.
Abmahnung als Warnsignal nutzen: Bei abstellbarem Fehlverhalten (z.B. wiederholtes Zuspätkommen, Pflichtverstöße) sollten Sie nicht sofort kündigen, sondern zunächst eine schriftliche Abmahnung aussprechen. Darin sind das Fehlverhalten und die Aufforderung zur Verhaltensänderung klar festzuhalten, verbunden mit dem Hinweis, dass im Wiederholungsfall die Kündigung droht. Die Abmahnung dient als notwendige Vorstufe für eine spätere verhaltensbedingte Kündigung – ohne sie fehlt oft die rechtliche Grundlage für die Entlassung.
Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) durchführen: Bei Mitarbeitern, die innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen krank waren, ist das Angebot eines BEM gesetzlich vorgeschrieben. Als Führungskraft sollten Sie gemeinsam mit HR frühzeitig einen solchen Prozess anstoßen. Ein strukturiertes BEM-Prozedere (inklusive Einladungsschreiben, Gespräch mit dem Mitarbeiter und ggf. Einbindung von Betriebsarzt oder Integrationsamt) zeigt, dass Sie alle milderen Mittel geprüft haben. Dokumentieren Sie jeden Schritt – von der Einladung bis zu eventuell abgelehnten Maßnahmen. So können Sie im Streitfall darlegen, dass die Kündigung wirklich ultima ratio war.
Sozialdaten und Vergleichsgruppen ermitteln: Steht eine betriebsbedingte Maßnahme an, verschaffen Sie sich einen Überblick über die vergleichbaren Mitarbeiter und deren Sozialdaten (Alter, Betriebszugehörigkeit, Unterhaltspflichten, Schwerbehinderung). Legen Sie transparent fest, nach welchen Kriterien die Sozialauswahl erfolgt. Tipp: Dies sollte in Abstimmung mit der Personalabteilung oder Rechtsberatung geschehen, um Fehler zu vermeiden. Eine fehlerhafte Sozialauswahl ist einer der häufigsten Angriffswege in Kündigungsschutzprozessen.
Zuständigkeiten klären: Stellen Sie sicher, dass die formale Seite geklärt ist: Wer darf in Ihrem Unternehmen Kündigungen unterschreiben? Haben Sie selbst die erforderliche Prokura oder Vollmacht, oder muss z.B. ein Geschäftsführer unterzeichnen? Klären Sie auch, ob ein Betriebsrat existiert, der vor Ausspruch der Kündigung anzuhören ist (§ 102 BetrVG). Diese Abstimmungen sollten vor Erstellung des Kündigungsschreibens erfolgt sein, damit es später nicht zu formalen Fehlern kommt.
Timing und Fristen planen: Wählen Sie den Kündigungstermin mit Bedacht. Prüfen Sie die geltende Kündigungsfrist – gesetzlich nach § 622 BGB oder vertraglich/tariflich vereinbart – und überlegen Sie, zu welchem Datum das Arbeitsverhältnis enden soll. Häufig ist das Monatsende der Stichtag. Achten Sie darauf, dass Sie das Kündigungsschreiben so rechtzeitig übergeben oder absenden, dass es dem Mitarbeiter noch innerhalb der Frist zugeht. Beispiel: Bei vier Wochen Kündigungsfrist zum Monatsende sollte die Kündigung spätestens einige Tage vor Monatsende zugestellt sein, damit keine Unklarheit besteht. Kleinere Verzögerungen können sonst dazu führen, dass sich das Ende des Arbeitsverhältnisses um einen ganzen Monat nach hinten verschiebt.

Durch diese vorbereitenden Maßnahmen signalisieren Sie auch gegenüber dem Mitarbeiter Fairness. Er oder sie spürt, dass nichts “hinter dem Rücken” entschieden wurde, sondern dass Probleme offen angesprochen wurden. Oft erhöhen transparente Kommunikation und schrittweise Eskalation die Akzeptanz – im besten Fall erübrigt sich die Kündigung, weil der Mitarbeiter sein Verhalten ändert oder von selbst andere Wege einschlägt.

Was sind typische Fehler bei der Kündigungsvorbereitung?

Trotz bester Absichten passieren in der Praxis immer wieder Fehler, die später teuer werden können. Hier einige der klassischen Stolperfallen, die Sie als Führungskraft vermeiden sollten:

Übereilte Entscheidungen: Manchmal reagieren Vorgesetzte aus dem Affekt, etwa nach einem gravierenden Zwischenfall, und sprechen vorschnell eine Kündigung aus. Ohne vorherige Prüfung der Fakten und ohne Einhaltung der Formalien ist eine solche Blitzentscheidung meist unwirksam. Besser: Erst durchatmen, Sachverhalt prüfen, Rechtsrat einholen und dann – gut begründet – handeln.
Unzureichende Dokumentation: Im Kündigungsschutzprozess gilt: “Was nicht dokumentiert ist, hat nicht stattgefunden.” Wenn Abmahnungen nur mündlich ausgesprochen oder Fehlzeiten nicht genau erfasst wurden, fehlt es an Beweisen. Achten Sie daher immer darauf, schriftliche Nachweise zu erzeugen – seien es Abmahnungsschreiben, Protokolle von Mitarbeitergesprächen oder BEM-Einladungen. Diese Unterlagen können später den entscheidenden Unterschied machen.
Missachtung besonderer Schutzvorschriften: Ein weiterer häufiger Fehler ist, besondere Kündigungsschutzregeln zu übersehen. Hat der Mitarbeiter Schwerbehinderteneigenschaft, ist schwanger oder Mitglied des Betriebsrats? Solche Umstände lösen besondere Verfahren oder sogar Kündigungsverbote aus (Details dazu im vierten Teil dieser Serie). Eine Kündigung, die solche Schutzregeln ignoriert, ist praktisch automatisch unwirksam. Informieren Sie sich daher stets über den Status des Mitarbeiters und holen Sie erforderliche Genehmigungen ein (z.B. Zustimmung des Integrationsamts bei Schwerbehinderten, Zustimmung der Behörde bei Schwangeren).
Falsche Einschätzung der Rechtslage: Mitunter glauben Führungskräfte, dass offensichtliche Gründe “schon ausreichen” – nach dem Motto: “Jeder wird verstehen, warum wir uns trennen.” Doch das Arbeitsrecht setzt nun einmal formale Maßstäbe: Selbst ein nachvollziehbarer betrieblicher Grund rechtfertigt keine Kündigung, wenn beispielsweise ein vergleichbarer Mitarbeiter ohne dringenden Grund weiterbeschäftigt wird. Überschätzen Sie nicht die eigene Position, sondern orientieren Sie sich an den gesetzlichen Vorgaben und Gerichtsentscheidungen. Im Zweifel gilt: Lieber einmal mehr den Fachanwalt fragen.
Keine Einbindung von HR oder Experten: Kündigungen sind keine Routineangelegenheit, sondern heikle Management-Entscheidungen. Wer ohne Rücksprache mit der Personalabteilung oder ohne juristische Beratung vorgeht, läuft Gefahr, Wichtiges zu übersehen. Nutzen Sie das Know-how in Ihrem Unternehmen: Lassen Sie etwa den Kündigungsentwurf von HR oder einem erfahrenen Kollegen gegenlesen. Bei komplexen Fällen (z.B. krankheitsbedingte Kündigung eines langjährigen Mitarbeiters) kann eine externe arbeitsrechtliche Beratung Gold wert sein – zumal präventive Beratung meist deutlich günstiger ist als ein verlorener Prozess.

Gibt es Alternativen zur Kündigung?

Nicht jede schwierige Mitarbeitersituation muss zwangsläufig in einer Kündigung münden. Gute Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie auch alternative Lösungen in Betracht ziehen – sei es aus sozialer Verantwortung oder um langwierige Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden. Einige Alternativen, die Sie prüfen können:

Einvernehmliche Trennung (Aufhebungsvertrag): Statt einer einseitigen Kündigung kann dem Mitarbeiter ein Aufhebungsvertrag angeboten werden. Dabei einigen sich beide Seiten auf die Beendigung des Arbeitsverhältnisses, oft verbunden mit einer Abfindungszahlung und einem wohlwollenden Arbeitszeugnis. Vorteil: Das Unternehmen erhält Rechtssicherheit, und der Mitarbeiter kann den Schritt mitgestalten. Wichtig ist jedoch, fair zu verhandeln und keinen übermäßigen Druck auszuüben – der “freiwillige” Charakter muss gewahrt bleiben. Hinweis: Ein Aufhebungsvertrag kann beim Mitarbeiter eine Sperrzeit beim Arbeitslosengeld auslösen. Dies sollten Sie im Gespräch transparent ansprechen, um Vertrauen zu schaffen.
Versetzung oder Umbesetzung: Manchmal passt ein Mitarbeiter einfach nicht (mehr) auf die aktuelle Stelle, etwa weil sich die Anforderungen geändert haben oder zwischenmenschliche Konflikte bestehen. Bevor Sie kündigen, prüfen Sie interne Versetzungsmöglichkeiten. In einem anderen Team oder einer anderen Rolle kann der Mitarbeiter womöglich erfolgreich arbeiten. Eine solche Lösung erspart allen Seiten die Trennung und kann dem Unternehmen sogar einen wertvollen Mitarbeiter erhalten – nur an anderer Position.
Performance-Verbesserungsplan: Bei Leistungsmängeln hat es sich bewährt, dem Arbeitnehmer klar definierte Ziele und Unterstützung anzubieten (z.B. Schulungen, regelmäßiges Feedback), anstatt sofort das Handtuch zu werfen. Ein befristeter Leistungsverbesserungsplan mit definierten Meilensteinen zeigt dem Mitarbeiter eine Perspektive auf. Kommt es dennoch nicht zur gewünschten Steigerung, steht der Arbeitgeber im Kündigungsfall besser da: Er hat nachweislich alles versucht, dem Mitarbeiter eine Chance zu geben.
Mediation oder Coaching: Bei Konflikten im Team, Mobbing-Vorwürfen oder schwierigen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konstellationen kann ein professionelles Coaching oder eine Mediation helfen. Externe Moderation kann festgefahrene Situationen oft überraschend lösen. Auch hier gilt: Eine Kündigung sollte wirklich das letzte Mittel sein, wenn alle Brücken gebaut und beschritten wurden, aber keine Besserung eintritt.

Durch die Prüfung solcher Alternativen demonstrieren Sie Führungskompetenz und Weitsicht. Mitarbeiter und Kollegen nehmen wahr, dass Sie verantwortungsvoll mit personalrechtlichen Entscheidungen umgehen. Nicht zuletzt stärken Sie damit auch die Unternehmenskultur: Ein Betrieb, der nicht vorschnell trennt, sondern in Lösungen investiert, gewinnt Vertrauen und Reputation.

Fazit

Je gründlicher eine Kündigung vorbereitet wird, desto geringer ist das Risiko von Überraschungen. Für Führungskräfte bedeutet dies zwar anfänglich mehr Aufwand, doch dieser zahlt sich aus: Rechtliche Risiken werden minimiert, und die Maßnahme wird für alle Beteiligten nachvollziehbarer. Im besten Fall gelingt es sogar, durch Gespräche und Verbesserungsmaßnahmen die Kündigung zu vermeiden. Wenn jedoch keine Alternative bleibt, kann eine sauber vorbereitete und dokumentierte Kündigung relativ zügig und konfliktarm erfolgen. Die Kanzlei Pöppel Rechtsanwälteverfügt über umfangreiche Erfahrung in der Begleitung von Kündigungsprozessen und steht Ihnen bei Bedarf mit Rat und Tat zur Seite – von der strategischen Vorbereitung bis zur Vertretung im Kündigungsschutzverfahren. So sind Sie als Führungskraft auf der sicheren Seite und können auch schwierige Personalentscheidungen mit dem guten Gefühl treffen, alle Aspekte bedacht zu haben.

Im nächsten Teil dieser Serie erfahren Sie, wie Sie eine Kündigung formal korrekt aussprechen und welche Fallstricke dabei lauern.

Meta-Titel: Kündigung vorbereiten – Leitfaden für Führungskräfte (Arbeitsrecht)

Meta-Beschreibung: Wie bereitet man eine Kündigung richtig vor? Erfahren Sie, welche Schritte Geschäftsführer und Manager vor einer Kündigung beachten müssen, um rechtliche Risiken zu minimieren (Stand 2025).

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