Lufthansa kündigt Programm für psychisch angeschlagene Piloten

Vor gut zehn Jahren erschütterte der Germanwings-Absturz die Welt: Ein Co-Pilot steuerte seinen Airbus absichtlich in die Alpen, 150 Menschen kamen ums Leben. Eine Ursache der Tragödie war nach dem bisherigen öffentlichen Stand eine versteckte schwere Depression des Piloten. Als Reaktion wurden europaweit strengere Regeln eingeführt, um die psychische Gesundheit von Piloten besser zu schützen. Lufthansa implementierte damals ein unabhängiges Hilfsprogramm, bei dem Kollegen in Not vertraulich von speziell geschulten Pilot-Kollegen („Peers“) unterstützt wurden. Ende 2025 sorgt nun ausgerechnet Deutschlands größte Airline mit einer umstrittenen Entscheidung für Diskussionen: Lufthansa kündigt das bewährte Programmund will stattdessen eine interne Lösung anbieten. Was bedeutet dieser Schritt für Unternehmen und Führungskräfte? Der folgende Beitrag gibt einen praxisnahen Überblick darüber, welche Pflichten Arbeitgeber bei mentalen Problemen ihrer Mitarbeiter haben, welche Risiken bestehen, und wie Führungskräfte klug und empathisch handeln können, um sowohl rechtliche Fallstricke zu vermeiden als auch das Wohl ihrer Mitarbeiter und die Sicherheit im Betrieb zu gewährleisten.

Kurz & Knapp:

Lufthansa beendet ein etabliertes Peer-Support-Programm: Ab 2026 sollen psychisch belastete Piloten nicht mehr extern bei der Stiftung Mayday Hilfe suchen, sondern ein konzerninternes Angebot nutzen. Diese Änderung hat Unruhe in der Belegschaft und bei Experten ausgelöst.
Vertrauen und Vertraulichkeit sind entscheidend: Unabhängige Anlaufstellen gelten als Erfolgsfaktor, damit Mitarbeiter ohne Angst vor Konsequenzen über psychische Probleme sprechen. Eine interne Lösung birgt das Risiko, dass Betroffene aus Sorge vor Stigmatisierung lieber schweigen („lie to fly“).
Arbeitgeber haben eine Fürsorgepflicht: Nach Arbeitsschutzgesetz müssen Arbeitgeber die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter im Blick haben und vor arbeitsbedingten Gefahren schützen. In sicherheitsrelevanten Branchen (wie der Luftfahrt) sind sogar spezifische Hilfsprogramme gesetzlich vorgeschrieben.
Führungskräfte sollten sensibel und proaktiv agieren: Offene Kommunikation, Einbindung von Betriebsrat und Experten sowie das Angebot externer Beratung (z.B. Employee Assistance Programme) schaffen Vertrauen. So lassen sich Leistungsabfall, Fehlzeiten und Unfälle durch versteckte psychische Probleme vorbeugen.
Kündigung nur als letztes Mittel: Wenn ein Mitarbeiter dauerhaft arbeitsunfähig bleibt, ist eine Kündigung zwar möglich, aber an strenge Voraussetzungen geknüpft. Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), Prüfung alternativer Einsatzmöglichkeiten und ggf. Beteiligung des Integrationsamts (bei Schwerbehinderung) sind Pflicht, um rechtliche Risiken zu minimieren.

Was ist bei Lufthansa passiert?

Lufthansa hat beschlossen, ein bewährtes psychologisches Hilfsprogramm für Piloten auslaufen zu lassen. Konkret beendet der Konzern zum Jahresende 2025 die Zusammenarbeit mit der Stiftung Mayday bzw. deren Tochterfirma HF Human Factors, die seit Jahren ein vertrauliches Peer Support Programm (PSP) für die Cockpit-Crews anbietet. Dieses Programm – eine Art kollegiale Krisenberatung – wurde nach dem Germanwings-Unglück 2015 branchenweit etabliert. Bei Mayday stehen erfahrene Piloten ihren Kolleginnen und Kollegen bei persönlichen oder beruflichen Problemenwie Depressionen, Sucht, traumatischen Vorfällen oder sogar Flugangst zur Seite. Die Unterstützung erfolgt freiwillig, anonym und außerhalb der offiziellen Konzernstrukturen. Gerade diese Unabhängigkeit hat über Jahrzehnte Vertrauen geschaffen.

Jetzt will Lufthansa die Beratung inhouse, also innerhalb des eigenen Konzerns, organisieren. Ab dem 01.01.2026 soll der unternehmenseigene psychosoziale Dienst der Lufthansa Group die Betreuung übernehmen und das Angebot in den konzernweiten „Health Hub“ integrieren. Die bisherigen Pilot-Ansprechpartner („Peers“) wurden eingeladen, künftig unter dem Dach des Unternehmens weiterzumachen. Dennoch herrscht in Teilen der Belegschaft Verunsicherung: Viele ehrenamtliche Helfer haben signalisiert, dass sie unter direkter Regie des Arbeitgebers nicht weiter mitwirken möchten. Auch die Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit und die Flugbegleiter-Organisation UFO kritisieren den Schritt scharf. In einem offenen Brief fordern z.B. die Piloten der Lufthansa-Cargo-Tochter die Rücknahme der Entscheidung.

Kritiker bemängeln vor allem den drohenden Vertrauensverlust. Das externe Programm war bewusst vom Arbeitgeber und der Medizinischen Abteilung getrennt, um maximale Vertraulichkeit zu garantieren. Künftig fehlt diese Trennung – selbst wenn Lufthansa strenge Datenschutzmaßnahmen und Schweigepflichten zusichert, bleibt ein ungutes Gefühl. Mitarbeiter könnten befürchten, dass interne Berater näher an der Personalabteilung stehen und eventuell doch Informationen durchdringen. Die Folge: Betroffene Piloten könnten Probleme eher verbergen, statt Hilfe zu suchen. Dieses Phänomen, in der Branche als „lie to fly“ bezeichnet, erhöht letztlich das Risiko für Sicherheit und Gesundheit – genau das, was das Programm ursprünglich verhindern sollte.

Lufthansa begründet die Umstellung mit positiven Zielen: Man erwarte sich eine effizientere Betreuung, eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Airline und eine insgesamt umfassendere Unterstützung im Konzernverbund. Außerdem solle die Fürsorgekultur gestärkt und der Bereich mentale Gesundheit ausgebaut werden. Ob diese Ziele erreicht werden, muss sich erst zeigen. Tatsache ist jedoch: Durch den Ausstieg aus der externen Kooperation verliert Lufthansa auch Einblicke, die Mayday bislang (in anonymisierter Form) an die Sicherheitsabteilung meldete – etwa welche Arten von Problemen häufig auftreten. Künftig fehlen dem Management diese Rückmeldungen aus Datenschutzgründen. Einige Beobachter warnen daher, Lufthansa mache sich aus Sicherheits-Perspektive blind, indem es ein etabliertes Frühwarnsystem aufgibt.

Unabhängig davon, wie man die Entscheidung bewertet, wirft sie ein Schlaglicht auf ein Thema, das weit über die Luftfahrt hinaus relevant ist: den Umgang von Unternehmen mit der psychischen Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Führungskräfte sollten den Fall Lufthansa zum Anlass nehmen, die eigenen Strukturen und Pflichten in diesem Bereich zu hinterfragen.

Welche Pflichten haben Arbeitgeber bei der mentalen Gesundheit ihrer Mitarbeiter?

Arbeitgeber stehen in der Verantwortung, die Gesundheit – und damit auch die psychische Gesundheit – ihrer Beschäftigten zu schützen. Diese Fürsorgepflicht ergibt sich aus Gesetz und Rechtsprechung. Das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) verpflichtet den Arbeitgeber, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass eine Gefährdung für Leib und Leben sowie die physische und psychische Gesundheit vermieden wird (§ 4 Nr. 1 ArbSchG). Konkret muss der Arbeitgeber regelmäßige Gefährdungsbeurteilungen durchführen (§ 5 ArbSchG). Seit einigen Jahren ist klargestellt, dass dabei auch psychische Belastungen zu analysieren sind – zum Beispiel Stress durch hohen Zeitdruck, Konflikte, Monotonie oder ständige Erreichbarkeit. Werden dabei Risiken festgestellt, sind Schutzmaßnahmen zu ergreifen, etwa die Anpassung von Arbeitsprozessen, Schulungen zur Stressbewältigung oder eben Angebote zur psychosozialen Beratung.

In bestimmten Branchen gibt es zusätzliche Vorgaben. So hat die europäische Luftsicherheitsbehörde EASA nach dem Germanwings-Fall alle Fluggesellschaften verpflichtet, psychologische Hilfsprogramme für Piloten einzurichten. Diese sollen niedrigschwellig und vertraulich sein, damit Piloten in seelischen Krisen frühzeitig Unterstützung finden – bevor Passagiere oder die Betriebssicherheit gefährdet werden. Lufthansa kommt mit der internen Lösung zwar formal weiterhin dieser Pflicht nach, doch das Beispiel zeigt: Entscheidend ist nicht nur, dass ein Programm existiert, sondern wie es ausgestaltet ist. Nur ein akzeptiertes Angebot erreicht sein Ziel.

Auch jenseits gesetzlicher Pflichten sollten Unternehmen die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeiter als wichtigen Bestandteil der Betriebssicherheit und Produktivität begreifen. Psychisch bedingte Fehlzeiten (Burnout, Depression, etc.) haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Führungskräfte mit Personalverantwortung sind gut beraten, proaktiv Betriebliches Gesundheitsmanagement zu betreiben. Das kann von einfachen Stresspräventionsseminaren bis hin zu externen Employee Assistance Programmes (EAP) reichen, bei denen Mitarbeiter anonym professionelle Hilfe in Anspruch nehmen können. Zwar sind solche Maßnahmen in den meisten Branchen (noch) freiwillig, doch sie zahlen sich aus: Ein gesundes Arbeitsklima verringert Krankheitsausfälle, steigert die Motivation und reduziert letztlich auch die Gefahr von kostspieligen Rechtsstreitigkeiten – etwa wenn es um Vorwürfe geht, der Arbeitgeber habe psychische Belastungen ignoriert oder gar mitverursacht. Kurz gesagt: Arbeitgeber haben nicht nur eine rechtliche Pflicht, sondern auch ein ureigenes Interesse, die mentale Gesundheit im Blick zu haben.

Warum ist Vertrauen bei psychologischer Unterstützung so wichtig?

Psychische Probleme sind immer noch ein sensibles und oft tabuisiertes Thema im Berufsleben. Viele Betroffene zögern, sich Hilfe zu holen, weil sie negative Folgen für ihre Karriere befürchten. Genau hier entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg von betrieblichen Hilfsangeboten: Vertrauen ist der Schlüssel. Mitarbeiter müssen sicher sein, dass eine vertrauliche Anlaufstelle tatsächlich vertraulich ist – sprich: dass Inhalte eines Beratungsgesprächs nicht ungefragt beim Vorgesetzten oder in der Personalakte landen.

Das von Lufthansa über Jahrzehnte genutzte Peer Support Programm war so erfolgreich, weil es bewusst von der Hierarchie entkoppelt war. Piloten redeten dort mit geschulten Kollegen „unter vier Augen“, ohne Angst um die Fluglizenz oder den Job. Die freiwilligen Helfer unterlagen einer strengen Schweigepflicht, ähnlich wie Seelsorger. Diese Schutzzone ermöglichte es erst, dass Probleme ehrlich angesprochen wurden – seien es Depressionen, Sucht, familiäre Krisen oder die Verarbeitung eines Beinahe-Unfalls. Wenn solche Gespräche innerhalb der Konzernstrukturen stattfinden, könnte – ob begründet oder nicht – das Gefühl mitschwingen, der Arbeitgeber „sitzt mit am Tisch“. In der Praxis hat sich gezeigt: Schon geringes Misstrauen reicht, dass gefährdete Mitarbeiter lieber schweigen. Gerade Führungskräfte sollten dieses psychologische Dilemma verstehen. Ein gut gemeintes internes Angebot kann wirkungslos verpuffen, wenn es die Belegschaft nicht annimmt.

Externe versus interne Hilfsprogramme: Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile. Ein externes Angebot (etwa eine externe Hotline oder eine unabhängige Beratungsstelle) genießt in der Regel höheres Vertrauen, weil die Distanz zum Arbeitgeber gegeben ist. Mitarbeiter fühlen sich freier, offen zu reden. Nachteil: Es kann dem Arbeitgeber schwerer fallen, das Angebot in die eigene Unternehmenskultur einzubetten oder einen Überblick über häufige Problemfelder zu bekommen – auch aus Datenschutzgründen erhält er ja keine Einzelheiten, sondern allenfalls anonyme Statistiken. Interne Programme dagegen können schneller zugänglich sein und genau auf die betrieblichen Gegebenheiten zugeschnitten werden. Die Berater kennen das Unternehmen, die Branche, die Abläufe – was in Gesprächen hilfreich sein kann. Außerdem signalisiert ein internes Programm: „Unser Unternehmen kümmert sich aktiv um euch.“ Allerdings steht und fällt die Akzeptanz damit, dass die Unabhängigkeit gewahrt und glaubhaft kommuniziert wird. Hier sind klare Protokolle nötig: Informationen aus Beratungsgesprächen dürfen niemals ohne Einwilligung in arbeitsrechtliche Entscheidungen fließen. Viele Unternehmen lösen diesen potenziellen Konflikt, indem sie zwar intern z.B. einen Sozialberater beschäftigen, dieser aber organisatorisch strikt getrennt von HR ist und anonymisierte Berichte erstattet.

Datenschutz und Schweigepflicht spielen ebenfalls eine große Rolle. Gesundheitsdaten von Mitarbeitern zählen zu den besonders schützenswerten Daten nach der DSGVO. Ihre Verarbeitung im Unternehmen ist nur unter strengen Voraussetzungen erlaubt. In einem internen Hilfsprogramm müssen also technische und organisatorische Maßnahmen getroffen werden, um Vertraulichkeit sicherzustellen (z.B. keine Aufzeichnung persönlicher Details in allgemein zugänglichen Systemen, getrennte Speicherorte, Pseudonymisierung etc.). Externe Anbieter bringen hier oft von vornherein geeignete Datenschutzkonzepte mit. Es ist ratsam, bei sensiblen Themen wie Sucht oder Suizidgefahr eher auf externe Fachleute zu setzen, wenn intern Zweifel an der absoluten Verschwiegenheit bestehen.

Für Führungskräfte lautet die Lehre: Vertrauen fördern, Hürden abbauen. Wenn Sie ein Hilfsangebot für Ihre Mitarbeiter einführen oder umstellen, fragen Sie sich immer: Würde ich selbst dieses Angebot nutzen? Nur wenn die Antwort ja lautet – weil Sie sicher sind, dass Ihr Vertrauen nicht enttäuscht würde – haben Sie das richtige Konzept. Im Zweifel gilt: Lieber unabhängige Beratung ermöglichen und damit echte Nutzung erreichen, als ein vermeintlich kontrollierteres internes System aufzubauen, das von niemandem angenommen wird.

Welche Rolle spielen Personalvertretung und Mitbestimmung?

Überraschend am Lufthansa-Fall ist auch die fehlende Einbindung der Mitarbeitervertretungen. Diese heißen in der Luftfahrt Personalvertretungen. Weder die Pilotengewerkschaft noch die Personalvertretungen (Betriebsräte) wurden vorab informiert oder beteiligt, obwohl es um ein zentrales Thema der betrieblichen Gesundheitsprävention geht. Aus Sicht des Managements mag die interne Neuausrichtung als reine Unternehmensentscheidung erscheinen – doch in der modernen Arbeitswelt ist es meistens klüger, solche Änderungen im Dialog mit dem Betriebsrat anzugehen.

Tatsächlich gibt es in Deutschland Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats, die bei Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheit greifen können. Nach § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG hat der Betriebsrat/die Personalvertretung mitzubestimmen bei „Regelungen über den Gesundheitsschutz“, soweit keine gesetzlichen Vorgaben bestehen. Ein freiwilliges internes Psychosozial-Programm könnte unter diese Klausel fallen, da es die Durchführung des Gesundheitsschutzes konkretisiert. Auch bei Fragen des Datenschutzes (Erhebung und Verarbeitung personenbezogener Daten, § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG) oder bei sozialen Einrichtungen (Nr. 8) könnte Mitbestimmung ins Spiel kommen, je nachdem wie das Programm gestaltet ist. Kurz gesagt: Wenn ein Unternehmen ein etabliertes Sozialsystem wie das Peer Support ohne Rücksprache beendet, riskiert es Konflikte mit dem Betriebsrat. Im schlimmsten Fall könnte der Betriebsrat die Einsetzung einer Einigungsstelle erzwingen, was das Thema weiter verzögert und für schlechte Stimmung sorgt.

Unabhängig von der Rechtslage ist die Einbindung der Mitarbeitervertretungen auch praktisch sinnvoll. Der Betriebsrat/Die Personalvertretung hat ein Ohr an der Belegschaft und kann wertvolles Feedback geben: Wie kommt das Angebot an? Welche Bedenken gibt es? Gerade beim sensiblen Feld der mentalen Gesundheit ist es ein starkes Vertrauenssignal, wenn Arbeitgeber und Betriebsrat gemeinsam eine Lösung präsentieren. Das zeigt den Beschäftigten: Hier ziehen alle an einem Strang und eure Interessen werden gewahrt. Unternehmen, die den Betriebsrat/die Personalvertretung früh ins Boot holen, erleben oft höhere Akzeptanz und können Bedenken schon im Vorfeld ausräumen.

Für Führungskräfte mit Personalverantwortung bedeutet das: Bindet eure HR-Abteilung und Rechtsabteilung frühzeitig ein, und scheut euch nicht, die Arbeitnehmervertreter proaktiv zu informieren oder um Unterstützung zu bitten. Zum einen erfüllt ihr so eure rechtlichen Pflichten in Sachen Mitbestimmung, zum anderen vermeidet ihr Vertrauensverlust. Die Einführung oder Änderung eines Programms zur Mitarbeiterunterstützung sollte idealerweise gemeinsam als positive Initiative verkauft werden – nicht als überraschende Top-Down-Weisung. Das Lufthansa-Beispiel zeigt, dass ein Mangel an Transparenz intern als Geringschätzung aufgefasst werden kann („Warum fragt uns keiner?“) – ein vermeidbarer Fehler.

Wie sollten Führungskräfte mit psychisch belasteten Mitarbeitern umgehen?

Echte Führungsstärke zeigt sich im Umgang mit Mitarbeitern in schwierigen Phasen. Wenn Sie merken, dass ein Mitarbeiter psychische Probleme haben könnte – sei es durch Veränderungen im Verhalten, häufige Fehlzeiten oder eine direkte Ansprache – ist umsichtiges Handeln gefragt. Hier ein Leitfaden für Führungskräfte:

Offenes Gespräch suchen: Sprechen Sie den Mitarbeiter in geeigneter Weise an. In einem vertraulichen Vier-Augen-Gespräch kann man z.B. äußern: „Mir ist aufgefallen, dass Sie in letzter Zeit ungewohnt ruhig/abgelenkt wirken. Wie geht es Ihnen? Gibt es etwas, wobei wir Sie unterstützen können?“ Wichtig ist ein einfühlsamer, nicht wertender Ton. Machen Sie deutlich, dass Ihnen das Wohl der Person am Herzen liegt, nicht irgendeine „Fehlerkontrolle“. Viele Betroffene sind erleichtert, wenn das Thema respektvoll angesprochen wird, statt es totzuschweigen.
Angebot zur Unterstützung machen: Weisen Sie auf vorhandene Hilfsangebote hin. Das kann eine interne Vertrauensperson sein, der Betriebsarzt oder ein externer Beratungsservice (z.B. eine Hotline oder Psychologen, falls vorhanden). Falls es im Unternehmen kein formelles Programm gibt, können Sie auch ermutigen, professionelle Hilfe außerhalb zu suchen und signalisieren, dass dies kein Tabu ist. Wichtig: Entlasten Sie von Schuldgefühlen. Machen Sie klar, dass es legitim ist, sich bei psychischer Belastung helfen zu lassen – genauso wie man bei einem gebrochenen Bein zum Arzt geht.
Vertraulichkeit zusichern: Viele Mitarbeiter haben Angst, durch das Eingestehen von Schwäche ihre Karriere zu gefährden. Betonen Sie daher, dass das Gespräch vertraulich bleibt und nichts ohne ihr Einverständnis unternommen wird. Natürlich müssen Führungskräfte auch die Grenzen wahren: Diagnosen oder Details der Problematik gehören zur Privatsphäre. Drängen Sie niemanden, Ihnen seine ganze Lebensgeschichte zu erzählen. Es reicht zu wissen, dass ein Problem besteht; die konkrete Therapie oder Beratung sollte Fachleuten überlassen werden.
Arbeitsumfeld anpassen: Prüfen Sie, ob Sie entgegenkommen können, um die Belastung vorübergehend zu reduzieren. Vielleicht lässt sich die Arbeitszeit flexibel gestalten, Homeoffice ermöglichen oder der Mitarbeiter kann für eine gewisse Zeit andere Aufgaben übernehmen, die weniger stressig sind. Solche individuellen Lösungen zeigen Wertschätzung und helfen dem Mitarbeiter, sich zu stabilisieren, ohne völlig auszufallen. Natürlich muss dabei die Arbeitsfähigkeit insgesamt gegeben sein – in sicherheitskritischen Jobs (Pilot, Maschinenbediener etc.) darf man aus Fürsorge den Mitarbeiter auch nicht einsetzen, wenn Zweifel an der sicheren Ausübung bestehen. Dann könnte z.B. eine vorrübergehende Freistellung oder Versetzung ins Auge gefasst werden, bis ärztlich geklärt ist, was möglich ist.
Professionelle Hilfe einbeziehen: Scheuen Sie sich nicht, Fachleute hinzuzuziehen. Das können Betriebsärzte, Psychologen oder externe Berater sein. Gerade Betriebs- oder Arbeitsmediziner unterliegen der ärztlichen Schweigepflicht und können eine Einschätzung liefern, ob und unter welchen Bedingungen der Mitarbeiter weiterbeschäftigt werden kann. Sie dürfen dem Arbeitgeber zwar keine Diagnose nennen, aber z.B. Empfehlungen zur Arbeitsfähigkeit geben („aus medizinischer Sicht derzeit nicht flugdiensttauglich“ o.ä.). So erhalten Sie Klarheit, ohne die Vertrauensbasis zum Mitarbeiter zu zerstören.
Dokumentation und Nachhalten: Halten Sie fest, welche Angebote und Gespräche stattgefunden haben – natürlich ohne wertende Inhalte, aber als Nachweis, dass Sie Ihrer Fürsorgepflicht nachgekommen sind. Sollte sich die Lage zuspitzen (z.B. längere Krankschreibung), ist es hilfreich, einen Verlauf zu kennen und im Bedarfsfall auch gegenüber Dritten (etwa dem Integrationsamt oder einem Gericht) zeigen zu können, dass man alles Zumutbare versucht hat, um dem Mitarbeiter zu helfen.
Eigenen Grenzen kennen: Führungskräfte sind keine Therapeuten. Sie sollten zwar aufmerksam und empathisch sein, aber nicht versuchen, selbst psychologische Probleme zu lösen. Das kann überfordern – beide Seiten. Es ist völlig in Ordnung zuzugeben: „Das übersteigt meine Expertise, aber ich möchte, dass Sie die bestmögliche Hilfe bekommen.“ Ihre Rolle ist es vor allem, zu begleiten, zu vermitteln und den Rücken freizuhalten (z.B. vor unnötigem Druck während der Genesung). Auch sollten Sie auf sich selbst achten: Der Umgang mit solchen Situationen kann belastend sein. Scheuen Sie sich nicht, auch für sich Rat zu suchen (z.B. bei HR oder in Führungskräfte-Coachings), wie man solche Gespräche führt.

Zusammengefasst: Führen Sie mit Herz und Verstand. Wer frühzeitig und offen agiert, kann häufig verhindern, dass aus einer vorübergehenden Krise eine lange Ausfallzeit oder ein ernsthafter Konflikt wird. Mitarbeiter danken es in der Regel mit Loyalität, wenn sie spüren, dass man in schweren Zeiten zu ihnen steht.

Wann kommt eine Kündigung in Betracht – und was ist dabei zu beachten?

Trotz aller Unterstützung kann es Fälle geben, in denen ein Mitarbeiter seine Arbeit dauerhaft nicht mehr erfüllen kann. Bei Lufthansa denkt man sofort an Piloten, die aus medizinischen Gründen ihre Lizenz verlieren. Aber auch in normalen Unternehmen gibt es z.B. Mitarbeiter, die nach einem schweren Burnout oder anderen langfristigen psychischen Erkrankungen nicht an den alten Arbeitsplatz zurückkehren können. Ab einem gewissen Punkt stellt sich die Frage: Kann das Arbeitsverhältnis fortgeführt werden, oder ist eine krankheitsbedingte Kündigung zulässig?

Grundsätzlich gilt: Eine Kündigung wegen Krankheit ist sozial gerechtfertigt (§ 1 Kündigungsschutzgesetz – KSchG), wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind:

Negative Gesundheitsprognose: Es muss zu erwarten sein, dass der Arbeitnehmer auch in Zukunft aufgrund seiner Krankheit häufig oder dauerhaft ausfällt. Das kann z.B. bei einer chronischen psychischen Erkrankung der Fall sein, wenn keine Besserung in Sicht ist. Gelegentliche psychische Belastungen oder eine einmalige Therapie reichen keinesfalls – es geht um eine dauerhafte Leistungsminderung.
Erhebliche Beeinträchtigung betrieblicher Interessen: Die bisherigen oder prognostizierten Ausfälle müssen den Betrieb beträchtlich belasten. Das kann durch häufige Kurzerkrankungen geschehen (Störungen im Ablauf, Vertretungskosten) oder durch eine sehr lange Abwesenheit, bei der der Arbeitsplatz monatelang unbesetzt ist. Bei Schlüsselpositionen kann auch die Unsicherheit über die Einsatzfähigkeit problematisch sein. Kurz: Die wirtschaftlichen oder organisatorischen Folgen der Krankheit müssen für den Arbeitgeber unzumutbar werden.
Interessenabwägung: Schließlich ist abzuwägen, ob die Kündigung im Einzelfall angemessen ist. Dabei spielt die Betriebszugehörigkeit, das Alter, die Stellung im Betrieb und vor allem das Ausmaß der bisherigen gesundheitlichen Beeinträchtigung eine Rolle. Jemand, der 20 Jahre tadellos gearbeitet hat und nun ein Jahr erkrankt ist, genießt höheren Bestandsschutz als jemand, der in den letzten drei Jahren ständig arbeitsunfähig war. Auch die Ursache kann indirekt eine Rolle spielen: Wenn die Arbeitsbedingungen zur Erkrankung beigetragen haben, muss der Arbeitgeber sich die Frage gefallen lassen, ob er nicht durch Änderungen im Arbeitsumfeld Abhilfe schaffen könnte, statt zu kündigen.

Wichtig: Bevor an Kündigung zu denken ist, muss der Arbeitgeber alle milderen Mittel ausschöpfen. Dazu gehört an erster Stelle das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) nach § 167 Abs. 2 SGB IX. Dieses Verfahren ist gesetzlich vorgeschrieben, sobald ein Mitarbeiter innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig war. Das BEM ist kein „Kündigungsinstrument“, sondern soll gerade eine Kündigung vermeiden helfen. In einem strukturierten Gespräch (unter Beteiligung des Mitarbeiters, Betriebsrats und ggf. Schwerbehindertenvertretung) werden Möglichkeiten zur Überwindung der Arbeitsunfähigkeit besprochen: Braucht der Mitarbeiter eine Umschulung? Technische Hilfsmittel? Einen anderen Arbeitsplatz im Betrieb? Oder eine stufenweise Wiedereingliederung nach längerer Therapie? Der Arbeitgeber muss hier ernsthaft prüfen, wie der Betroffene weiterbeschäftigt werden kann.

Zwar führt ein unterlassenes BEM nicht automatisch zur Unwirksamkeit einer späteren Kündigung – aber die Gerichtelegen Versäumnisse an dieser Stelle dem Arbeitgeber regelmäßig zur Last. Die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) betont, dass der Arbeitgeber in einem Kündigungsschutzprozess detailliert darlegen muss, warum selbst mit BEM keine Perspektive auf Besserung bestanden hätte. Eine durchgeführte, ergebnisoffene BEM-Maßnahme kann daher im Streitfall ein Trumpf sein: Sie zeigt, dass der Arbeitgeber fair gehandelt und wirklich alles versucht hat.

Gerade bei psychischen Erkrankungen ist die Prognose oft schwierig. Hier ist Geduld gefragt. Arbeitgeber sollten keine vorschnellen Schlüsse ziehen („Der wird nie mehr belastbar sein“), sondern sich ggf. fachkundig beraten lassen. Gibt es ärztliche Gutachten? Kann der Betriebsarzt einschätzen, ob und wann eine Rückkehr möglich ist? Manchmal hilft ein Blick auf individuelle Umstände: Vielleicht kann der Mitarbeiter an einem anderen, weniger stressigen Arbeitsplatz im Unternehmen eingesetzt werden. Große Konzerne sind gerichtlich eher verpflichtet, nach internen Umsetzungsmöglichkeiten zu suchen, bevor sie kündigen. Ein prominentes Beispiel ist der Fall eines fluguntauglichen Piloten: Hier müsste Lufthansa prüfen, ob ein Einsatz z.B. am Boden (in der Ausbildung, im Büro o.ä.) möglich ist, anstatt sofort eine Kündigung auszusprechen – sofern der Mitarbeiter damit einverstanden ist. Auch Teilzeitmodelle oder flexible Arbeitszeiten könnten einen Ausweg bieten, wenn volle Belastbarkeit nicht mehr gegeben ist.

Besonderer Schutz gilt, wenn der Mitarbeiter als schwerbehindert anerkannt ist (oder gleichgestellt). Psychische Erkrankungen können je nach Ausprägung einen Grad der Behinderung begründen. In solchen Fällen darf eine Kündigung nur mit Zustimmung des Integrationsamts erfolgen (§ 168 SGB IX). Das Verfahren ist komplex und soll sicherstellen, dass wirklich alle zumutbaren Alternativen zur Kündigung geprüft wurden. Arbeitgeber tun gut daran, hier frühzeitig mit dem Integrationsamt und der Schwerbehindertenvertretung zusammenzuarbeiten. Oft lassen sich durch kleine Anpassungen im Arbeitsumfeld oder einen langsamen Wiedereinstieg Lösungen finden, die eine Kündigung erübrigen. Das entspricht auch der Vorgabe aus dem Antidiskriminierungsrecht (AGG), wonach Arbeitgeber verpflichtet sind, angemessene Vorkehrungen zu treffen, um Menschen mit Behinderung die Beschäftigung zu ermöglichen.

In der Praxis sollte die Kündigung wirklich das letzte Mittel (ultima ratio) sein. Abgesehen von den rechtlichen Hürden kann eine vorschnelle Trennung auch negative Signalwirkung im Betrieb haben: Kollegen beobachten sehr genau, wie ein Unternehmen mit langzeitkranken oder belasteten Mitarbeitern umgeht. Ein wertschätzender, geduldiger Umgang stärkt das Vertrauen der Belegschaft; ein harter Schnitt ohne sichtbaren Unterstützungsversuch kann Loyalität kosten. Natürlich gibt es Situationen, in denen trotz aller Bemühungen keine Besserung eintritt und der Arbeitsplatz auf Dauer nicht frei gehalten werden kann. Dann ist eine Kündigung aus betrieblichen Gründen nachvollziehbar. Aber auch hier gilt: Eine transparente Kommunikation – sofern der betroffene Mitarbeiter zustimmt – und ein fairer Abschied (etwa mit Übergangshilfen, Aufhebungsvertrag oder Abfindung) lassen alle Beteiligten mit mehr Würde aus der Sache gehen.

Was können Unternehmen aus dem Lufthansa-Fall lernen?

Der Schritt der Lufthansa, ein bewährtes System abzuschaffen, mag ein Sonderfall sein – doch die grundsätzlichen Lehren lassen sich auf viele Bereiche übertragen:

Prävention statt Reaktion: Warten Sie nicht auf den Ernstfall (sei es ein Unfall, Leistungseinbruch oder öffentliches Ereignis), um sich um die psychische Gesundheit im Team zu kümmern. Bauen Sie früh ein Unterstützungssystem auf, das zu Ihrer Branche und Unternehmensgröße passt. Lieber klein anfangen (z.B. mit einer anonymen Hotline oder Trainings für Führungskräfte zum Thema Stress und Burnout) als gar nichts tun.
Vertrauen ist unbezahlbar: Ob ein Hilfsangebot genutzt wird, entscheidet sich an der Glaubwürdigkeit. Setzen Sie auf Transparenz: erklären Sie, wie das Angebot abläuft, wer Zugang zu welchen Informationen hat und welche nicht. Erwägen Sie unabhängige Strukturen oder externe Partner, vor allem bei hochsensiblen Themen. So signalisieren Sie: „Uns geht es um euch, nicht um Kontrolle.“
Mitarbeiter einbinden: Veränderungen, die die Belegschaft unmittelbar betreffen (und nichts ist persönlicher als die Gesundheitsvorsorge), sollten kommunikativ begleitet werden. Holen Sie Feedback ein, beteiligen Sie wenn möglich einige Mitarbeiter oder Vertreter bei der Ausgestaltung. Das erhöht die Akzeptanz enorm. Im Lufthansa-Beispiel hätte eine frühzeitige Abstimmung mit den Pilotengremien vermutlich geholfen, Bedenken vorzubeugen oder gemeinsam Lösungen zu finden – statt nun Feuer löschen zu müssen.
Rechtliche Vorgaben kennen: Stellen Sie sicher, dass Sie alle gesetzlichen Pflichten erfüllen. Kennen Sie die einschlägigen Vorschriften, vom Arbeitsschutz über BEM bis zu besonderen Regeln Ihrer Branche. Non-Compliance kann nicht nur juristischen Ärger bringen (Behörden, Gerichte), sondern im Ernstfall auch Haftungsfragen aufwerfen. Beispiel: Sollte ein Mitarbeiter oder Dritter zu Schaden kommen, weil ein Unternehmen Fürsorgepflichten gröblich vernachlässigt hat, können Schadensersatzforderungen drohen. Für die Luftfahrt heißt das: Lufthansa muss gewährleisten, dass das neue System den EASA-Anforderungen genügt – anderenfalls riskierte man sogar die behördliche Zulassung. In anderen Branchen gibt es vielleicht keine „EASA“, aber sehr wohl Erwartungen von Aufsichtsbehörden und Versicherern in puncto Betriebliches Gesundheitsmanagement.
Kultur des offenen Umgangs fördern: Langfristig ist das Thema psychische Gesundheit kein isoliertes Projekt, sondern Teil der Unternehmenskultur. Führungskräfte prägen diese Kultur. Wenn Chefs offen über Belastungen reden können, werden es Mitarbeiter auch tun. Schulen Sie leitende Angestellte dahingehend, Empathie und Handlungsfähigkeit in schwierigen Personalsituationen zu entwickeln. Ein Klima, in dem Probleme angesprochen werden dürfen, verhindert, dass kleine Probleme zu großen Katastrophen anwachsen – man denke nochmals an Germanwings: Hätte der Co-Pilot sich ohne Angst vor dem Karriere-Ende offenbaren können, wären 150 Menschen noch am Leben.

Am Ende gilt: Führungskräfte sind kein Ersatz für Therapeuten, aber sie sind Multiplikatoren für Gesundheit und Sicherheit. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeiter entweder ermutigt werden, Hilfe anzunehmen – oder in denen sie lieber schweigen. Die Entscheidung der Lufthansa zeigt, wie sensibel dieses Feld ist. Jeder Arbeitgeber – ob Fluglinie oder Mittelständler – sollte sich fragen, wie man kluge Lösungen findet, die sowohl dem Unternehmen als auch den Menschen darin gerecht werden.

Fazit: Klug handeln und Unterstützung suchen

Die Kündigung des Lufthansa-Hilfsprogramms für psychisch angeschlagene Piloten unterstreicht, wie bedeutend das Thema mentale Gesundheit in der Arbeitswelt geworden ist. Für Führungskräfte mit Personalverantwortung lautet die wichtigste Botschaft: Kümmern Sie sich – frühzeitig, einfühlsam und kenntnisreich. Nutzen Sie vorhandene rechtliche Instrumente wie das BEM als Chance zur Reintegration, nicht nur als lästige Pflicht. Gestalten Sie Hilfsangebote so, dass sie wirklich angenommen werden, statt nur auf dem Papier zu stehen. Und holen Sie sich Unterstützung, wo Sie sie brauchen – intern durch Experten oder extern durch spezialisierte Stellen.

Die Kanzlei Pöppel Rechtsanwälte steht Ihnen hierbei gerne zur Seite. Als erfahrene Arbeitsrechtler kennen wir die Fallstricke bei Kündigungen und wissen, worauf es im Umgang mit schwierigen Personalsituationen ankommt. Ob es um die rechtssichere Umsetzung von Gesundheitsprogrammen, die Begleitung von BEM-Verfahren oder die Bewertung einer eventuell unvermeidlichen Kündigung geht: Wir beraten praxisnah und lösungsorientiert. Letztlich profitieren alle davon, wenn Rechtsfragen, Menschlichkeit und unternehmerische Notwendigkeiten in Einklang gebracht werden.

Bleiben Sie als Führungskraft optimistisch, aber realistisch: Psychische Probleme lassen sich am besten mit klarem Kopf, offenem Herzen und solidem rechtlichem Fundament meistern.

Meta-Titel: Lufthansa beendet Hilfsprogramm – Lehren für Führungskräfte
Meta-Beschreibung: Lufthansa beendet Hilfsprogramm für psychisch belastete Piloten. Was bedeutet das für die Pflichten des Arbeitgebers und wie sollten Führungskräfte handeln?
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