Outplacement im Aufhebungsvertrag: Was Ihr Anwalt verhandeln sollte – und was HR erwarten kann

Wenn Unternehmen sich von Führungskräften trennen, geht es in der Verhandlung fast immer zuerst ums Geld. Wie hoch ist die Abfindung? Wie lange wird freigestellt? Wann endet der Vertrag? Das sind wichtige Fragen. Aber sie verdecken eine Komponente, die in vielen Aufhebungsverhandlungen stiefmütterlich behandelt wird – und die bei kluger Gestaltung mehr Wert erzeugen kann als ein zusätzliches Monatsgehalt auf dem Abfindungskonto: professionelles Outplacement.

In über 25 Jahren Beratung von Geschäftsführern, Vorständen, leitenden Angestellten und Prokuristen habe ich eines immer wieder beobachtet: Die besten Trennungsvereinbarungen sind nicht die mit der höchsten Abfindungssumme. Es sind die, bei denen das Gesamtpaket stimmt. Outplacement ist der Baustein, den die meisten Betroffenen zu spät oder gar nicht auf den Verhandlungstisch bringen. Das ist ein Fehler, der sich in barer Münze messen lässt.

Warum Outplacement kein Trostpflaster ist, sondern ein Gestaltungsinstrument

Outplacement – oder Newplacement, wie manche Anbieter es nennen – bedeutet professionelle Begleitung bei der beruflichen Neuorientierung nach einer Trennung. Ein erfahrener Berater unterstützt bei der Standortbestimmung, der strategischen Positionierung am Arbeitsmarkt, der Bewerbungsstrategie, der Interviewvorbereitung und der gezielten Netzwerkaktivierung. Für Führungskräfte, die jahrelang in einer Organisation verwurzelt waren, ist dieser Prozess häufig wichtiger als die reine Geldfrage. Denn wer zehn oder fünfzehn Jahre in derselben Position verbracht hat, kennt den externen Stellenmarkt nicht mehr – und unterschätzt regelmäßig, wie sehr sich Bewerbungsprozesse, digitale Netzwerkdynamiken und Erwartungen von Entscheidern in der Zwischenzeit verändert haben.

Der deutsche Outplacement-Markt wächst rasant. Die BDU-Studie 2024 dokumentiert ein Marktvolumen von 98 Millionen Euro – ein Anstieg von 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Das ist kein Zufall. Die Restrukturierungswelle in der Automobilindustrie, im Maschinenbau und in der Chemieindustrie hat eine Dimension erreicht, die das Thema Outplacement aus der Nische in den Mainstream gebracht hat. Allein Volkswagen baut bis 2030 über 35.000 Stellen ab, Bosch plant 13.000 weitere Kürzungen in Deutschland, und die Zahl der registrierten arbeitslosen Führungskräfte ist innerhalb von drei Jahren um 40 Prozent auf über 49.000 gestiegen. Dahinter stehen reale Menschen in realen Lebenssituationen – mit Hypotheken, Familien und dem berechtigten Anspruch, nach einer Trennung professionell begleitet zu werden.

Für den einzelnen Betroffenen bedeutet das: Outplacement ist heute kein Luxus mehr, den sich nur DAX-Vorstände leisten können. Es ist ein professionelles Instrument, das die Zeit bis zur nächsten Position messbar verkürzt – im Durchschnitt um drei bis sechs Monate. Die BDU-Daten zeigen eine Vermittlungsquote von 93 Prozent innerhalb von zwölf Monaten, wobei ein Viertel der Kandidaten ihre vorherige Vergütung sogar übertrifft. Gerade für Führungskräfte in der zweiten Karrierehälfte – die Altersgruppe zwischen 50 und 59 Jahren stellt laut BDU 65 Prozent aller Outplacement-Kandidaten – ist professionelle Begleitung kein optionales Zusatzangebot, sondern eine strategische Notwendigkeit.

Der Steuerhebel: Warum ein Euro Outplacement netto mehr wert ist als ein Euro Abfindung

Hier wird es für Führungskräfte und ihre Berater richtig interessant. Seit dem Jahressteuergesetz 2020 sind Outplacement-Leistungen, die der Arbeitgeber finanziert oder veranlasst, nach § 3 Nr. 19 Satz 2 EStG vollständig steuerfrei. Das gilt für die gesamte Bandbreite der Beratungsleistungen zur beruflichen Neuorientierung im Zusammenhang mit der Beendigung des Dienstverhältnisses. Es gibt keine Obergrenze für das Budget. Entscheidend ist allein, dass die Leistungen keinen überwiegenden Belohnungscharakter haben, sondern tatsächlich auf die berufliche Neuorientierung gerichtet sind.

Abfindungen hingegen sind voll steuerpflichtig. Zwar kann die Fünftelregelung nach § 34 EStG die Steuerprogression abmildern – aber seit dem 1. Januar 2025 darf der Arbeitgeber die Fünftelregelung nicht mehr im Lohnsteuerabzug anwenden. Das bedeutet konkret: Die Abfindung wird zunächst zum vollen Grenzsteuersatz versteuert, und der Vorteil der Fünftelregelung wird erst Monate später über die Einkommensteuererklärung realisiert. Für viele Führungskräfte entsteht dadurch ein erheblicher Liquiditätsnachteil – sie zahlen mehr Steuern als nötig und müssen die Differenz mühsam über die Steuererklärung zurückfordern.

Rechnen wir ein konkretes Beispiel: Eine Führungskraft mit einem Jahresbruttoeinkommen von 180.000 Euro verhandelt ein Trennungspaket über 200.000 Euro. Werden die vollen 200.000 Euro als Abfindung gezahlt, gehen je nach persönlicher Steuersituation 80.000 bis 90.000 Euro an das Finanzamt. Werden hingegen 25.000 Euro als steuerfreies Outplacement-Budget und 175.000 Euro als Abfindung strukturiert, spart die Führungskraft netto zwischen 10.000 und 12.000 Euro – und erhält zusätzlich eine professionelle Karrierebegleitung, die den Wiedereinstieg messbar beschleunigt. Das ist kein Steuertrick, sondern eine vom Gesetzgeber bewusst geschaffene Gestaltungsmöglichkeit, die erstaunlich wenige Betroffene und ihre Berater nutzen.

Für den Arbeitgeber rechnet sich die Struktur ebenfalls: Das BFH-Urteil vom Juni 2022 (V R 32/20) bestätigt die Vorsteuerabzugsfähigkeit der Outplacement-Kosten. Das reduziert die Nettobelastung des Unternehmens zusätzlich. In der Summe entsteht eine Konstellation, in der beide Seiten profitieren – eine echte Seltenheit in Trennungsverhandlungen.

Die zehn Punkte, die in jeder Outplacement-Klausel stehen sollten

In meiner Praxis habe ich Hunderte von Aufhebungsverträgen mit Outplacement-Klauseln verhandelt. Manche davon waren vorbildlich formuliert, die meisten waren erschreckend unzureichend. Häufig reduziert sich die gesamte Outplacement-Klausel auf einen einzigen Halbsatz: Der Arbeitgeber stellt dem Arbeitnehmer eine Outplacement-Beratung im Wert von 10.000 Euro zur Verfügung. Das reicht bei Weitem nicht. Die folgenden zehn Punkte sind das Ergebnis langjähriger Verhandlungserfahrung.

Erstens: Angemessenes Budget. Für Führungskräfte auf C-Level-Ebene sollte das Budget mindestens 15 Prozent der Jahresgesamtvergütung betragen, für leitende Angestellte und Prokuristen 10 bis 15 Prozent. Pauschalbudgets von 5.000 oder 8.000 Euro, wie sie manche Arbeitgeber routinemäßig anbieten, sind für Führungskräfte schlicht unzureichend – sie decken bestenfalls drei Monate Standardberatung ab, während eine strategische Neupositionierung auf Managementebene sechs bis zwölf Monate erfordert.

Zweitens: Freie Anbieterwahl. Die Führungskraft muss den Outplacement-Berater selbst auswählen dürfen. Ein vom Arbeitgeber diktierter Anbieter kann Interessenkonflikte haben, etwa wenn derselbe Anbieter gleichzeitig andere Trennungsprojekte für denselben Arbeitgeber betreut. Die persönliche Chemie zwischen Berater und Klient ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, der sich nicht per Vertrag verordnen lässt.

Drittens: Ausreichende Laufzeit. Für Führungskräfte sollte die Mindestlaufzeit sechs, besser zwölf Monate betragen. Der Arbeitsmarkt für Führungspositionen funktioniert grundlegend anders als der für Fachkräfte – viele Positionen werden über Netzwerke und Direktansprache besetzt, nicht über öffentliche Stellenanzeigen. Diesen verdeckten Arbeitsmarkt zu erschließen, braucht schlicht Zeit.

Viertens: Klarer Leistungsumfang. Die Klausel sollte definieren, was die Outplacement-Leistung mindestens umfasst: Standortanalyse, Positionierungsstrategie, Bewerbungscoaching, Interviewtraining und aktive Netzwerkbegleitung. Fünftens: Vertraulichkeit. Der Outplacement-Berater darf dem Arbeitgeber keine Fortschrittsberichte liefern – weder Statusmeldungen noch Bewerbungszahlen noch Informationen über Gespräche mit potenziellen neuen Arbeitgebern.

Sechstens: DSGVO-konforme Datenverarbeitung. Der Beratungsvertrag sollte datenschutzrechtlich eigenständig sein und nicht als Anlage zum Aufhebungsvertrag gestaltet werden. Siebtens: Auszahlungsoption für nicht genutztes Budget, so gestaltet, dass die Steuerfreiheit nach § 3 Nr. 19 EStG erhalten bleibt. Achtens: Timing zur Freistellung – idealerweise beginnt das Outplacement noch während der bezahlten Freistellung. Neuntens: Nettobudget statt Bruttobudget, da Outplacement steuerfrei ist. Zehntens: Qualitätskriterien für den Anbieter – nachgewiesene Erfahrung mit Führungskräften, dokumentierte Vermittlungsquoten, persönliche Senior-Betreuung.

Drei Warnsignale, bei denen Führungskräfte hellhörig werden sollten

Nicht jedes Outplacement-Angebot im Aufhebungsvertrag verdient den Namen. Drei Konstellationen sollten konkreten Anlass zur Vorsicht geben.

Der Arbeitgeber bestimmt den Anbieter. Wenn das Unternehmen darauf besteht, dass die Führungskraft einen bestimmten Anbieter nutzt, lohnt sich die Nachfrage nach dem Warum. Häufig bestehen Rahmenverträge, die dem Unternehmen günstige Konditionen sichern – aber nicht zwingend die beste Beratungsqualität für den Betroffenen. In manchen Fällen erfährt der zugewiesene Berater sogar Details über die Hintergründe der Trennung, die der Mandant lieber vertraulich behandelt hätte.

Zeitdruck in der Verhandlung. Manche Arbeitgeber koppeln das Outplacement-Angebot an eine knappe Annahmefrist: Unterschreiben Sie diese Woche, und Sie erhalten Outplacement. Warten Sie, und das Angebot verfällt. Dieses Vorgehen ist ein klassisches Druckmittel, das gegen das vom BAG seit 2019 entwickelte Gebot fairen Verhandelns verstoßen kann. Lassen Sie sich von solchen Fristen nicht unter Druck setzen.

Use it or lose it ohne Alternative. Eine Klausel, die besagt, dass nicht genutzte Outplacement-Leistungen ersatzlos verfallen, vernichtet potenziellen Wert. Wenn die Führungskraft nach drei Monaten eine neue Position antritt, sollte das verbleibende Budget nicht verloren sein. Sinnvoller ist eine Regelung, die die Verwendung für verwandte Leistungen wie Coaching, Weiterbildung oder weiterführende Karriereberatung erlaubt.

Wann Outplacement besonders wertvoll ist

Nicht jede Trennung erfordert zwingend ein umfangreiches Outplacement-Programm. Aber bestimmte Konstellationen machen professionelle Begleitung besonders wertvoll. Dazu gehören Trennungen nach langer Betriebszugehörigkeit, bei denen die Führungskraft den externen Arbeitsmarkt seit Jahren nicht mehr aktiv beobachtet hat. Ebenso Trennungen in schrumpfenden Branchen, in denen eine Neuorientierung nicht nur eine neue Stelle, sondern möglicherweise einen Branchenwechsel erfordert. Und schließlich Trennungen in einem Lebensalter, in dem der Arbeitsmarkt erfahrungsgemäß schwieriger wird – die bereits erwähnte Altersgruppe der 50- bis 59-Jährigen.

In all diesen Fällen ist das Outplacement-Budget keine abstrakte Verhandlungsmasse, sondern eine Investition in die konkrete berufliche Zukunft. Und eine Investition, die sich durch die beschleunigte Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt mehrfach auszahlt. Ein Geschäftsführer mit einem Jahresgehalt von 250.000 Euro, der durch professionelles Outplacement drei Monate schneller eine neue Position findet, hat einen Einkommensvorteil von über 60.000 Euro – ein Vielfaches des typischen Outplacement-Budgets.

Auch für Personalverantwortliche, die selbst Trennungsgespräche führen müssen, hat das Outplacement-Angebot einen praktischen Wert: Es verändert den Charakter des Gesprächs. Statt nur eine schlechte Nachricht zu überbringen, kann die Personalabteilung eine Lösung anbieten. Das reduziert die emotionale Belastung auf beiden Seiten und senkt das Risiko einer Eskalation, die am Ende vor dem Arbeitsgericht endet.

Die Perspektive der Personalabteilung

HR-Verantwortliche, die diesen Beitrag lesen, mögen zunächst denken: Das verteuert unsere Trennungspakete. Die Erfahrung aus meiner Praxis zeigt das genaue Gegenteil. Wenn eine Führungskraft von einem Fachanwalt begleitet wird, der Outplacement als Verhandlungsgegenstand systematisch einbringt, ergibt sich häufig ein Paket, das für beide Seiten besser funktioniert als eine reine Geldverhandlung.

Der Grund ist einfach: Outplacement gibt der Trennung eine Perspektive nach vorn. Es signalisiert dem Betroffenen, dass das Unternehmen nicht nur das Dienstverhältnis beendet, sondern den Übergang aktiv und professionell unterstützt. Führungskräfte, die eine solche Perspektive erhalten, verhandeln sachlicher, eskalieren seltener und scheiden im Ergebnis zügiger und einvernehmlicher aus dem Unternehmen aus. Das spart dem Unternehmen Zeit, Anwaltskosten und die versteckten Kosten einer Auseinandersetzung, die sich über Monate hinzieht.

Darüber hinaus profitiert das Unternehmen von einem reputativen Effekt, der nicht zu unterschätzen ist. Führungskräfte, die professionell verabschiedet werden, sprechen anders über ihren ehemaligen Arbeitgeber als solche, die sich unwürdig behandelt fühlen. In einer Branche, in der sich Entscheider kennen und Nachrichten schnell reisen, ist das kein Nebeneffekt – es ist ein strategischer Vermögenswert.

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Die Outplacement-Klausel ist die am meisten unterschätzte Komponente in Aufhebungsverträgen für Führungskräfte. Sie verbindet einen handfesten Steuervorteil mit einem professionellen Instrument, das die Phase der beruflichen Unsicherheit messbar verkürzt. Wer sie richtig verhandelt, gewinnt nicht nur finanziell, sondern schafft die Grundlage für einen geordneten Übergang in die nächste berufliche Phase.

Die Voraussetzung dafür ist, dass die Klausel nicht als Nebensache behandelt wird, sondern als integraler Bestandteil der Trennungsvereinbarung – mit der gleichen Sorgfalt verhandelt wie die Abfindungshöhe oder die Freistellungsdauer. Ein Fachanwalt für Arbeitsrecht, der das Zusammenspiel von Steuerrecht, Vertragsgestaltung und Outplacement-Markt versteht, kann hier den entscheidenden Unterschied machen.

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Häufig gestellte Fragen

Ist Outplacement im Aufhebungsvertrag steuerfrei?

Ja, seit dem Jahressteuergesetz 2020 sind Outplacement-Leistungen nach § 3 Nr. 19 Satz 2 EStG steuerfrei, wenn der Arbeitgeber sie finanziert oder veranlasst und sie im Zusammenhang mit der Beendigung des Dienstverhältnisses stehen. Das gilt unabhängig von der Höhe des Budgets. Entscheidend ist, dass die Leistungen keinen überwiegenden Belohnungscharakter haben und tatsächlich auf die berufliche Neuorientierung ausgerichtet sind. Der Steuervorteil ist erheblich – während Abfindungen zum vollen Grenzsteuersatz besteuert werden, bleibt das Outplacement-Budget komplett beim Betroffenen. Seit 2025 ist dieser Vorteil noch bedeutsamer geworden, weil der Arbeitgeber die Fünftelregelung nicht mehr im Lohnsteuerabzug anwenden darf und die Abfindung zunächst voll versteuert wird. Bei einem Grenzsteuersatz von 42 Prozent bedeutet das: 25.000 Euro steuerfreies Outplacement haben denselben Nettowert wie rund 43.000 Euro Abfindung.

Wie hoch sollte das Outplacement-Budget für eine Führungskraft sein?

Die Höhe hängt von der Hierarchieebene, der Komplexität der beruflichen Situation und dem regionalen Markt ab. Als Faustregel gilt: Für Geschäftsführer und Vorstände sollte das Budget mindestens 15 Prozent der Jahresgesamtvergütung betragen, für leitende Angestellte und Prokuristen 10 bis 15 Prozent. In absoluten Zahlen bewegen sich professionelle Executive-Outplacement-Programme zwischen 15.000 und 50.000 Euro, bei besonders komplexen Vorstandsmandaten auch darüber. Entscheidend ist nicht nur die Summe, sondern der Gegenwert: Ein Budget von 25.000 Euro, das persönliche Einzelberatung durch einen erfahrenen Senior-Berater über zwölf Monate umfasst, ist deutlich mehr wert als 40.000 Euro für ein überwiegend digitales Standardprogramm ohne intensive persönliche Betreuung. Deshalb empfehle ich, neben dem Budget auch die konkreten Leistungskomponenten und die Betreuungsintensität im Aufhebungsvertrag zu definieren.

Kann ich mir das Outplacement-Budget auszahlen lassen, wenn ich schnell eine neue Stelle finde?

Das hängt von der vertraglichen Gestaltung ab. Grundsätzlich ist eine Auszahlungsoption möglich und sinnvoll – aber sie muss so formuliert werden, dass der Steuerbefreiungstatbestand des § 3 Nr. 19 EStG nicht gefährdet wird. Wird das Budget schlicht als Geldbetrag ausgezahlt, könnte das Finanzamt argumentieren, dass es sich nicht mehr um eine Beratungsleistung zur beruflichen Neuorientierung handelt, sondern um eine verdeckte zusätzliche Abfindungskomponente. Die Lösung liegt in der geschickten Vertragsgestaltung: Das Budget sollte primär für Outplacement-Leistungen bestimmt sein, mit einer subsidiären Regelung für den Fall der Nichtnutzung. Alternativ kann das Restbudget für verwandte Leistungen wie Weiterbildung, Executive Coaching oder spezialisierte Karriereberatung verwendet werden, die ebenfalls unter § 3 Nr. 19 EStG fallen können. Die genaue Ausgestaltung sollte mit einem Fachanwalt und idealerweise einem Steuerberater abgestimmt werden.

Muss der Arbeitgeber Outplacement im Aufhebungsvertrag anbieten?

Nein, es gibt keinen gesetzlichen Anspruch auf Outplacement im Aufhebungsvertrag. Der Aufhebungsvertrag ist eine einvernehmliche Vereinbarung, deren Inhalt grundsätzlich frei verhandelt wird. Etwas anderes gilt, wenn ein Sozialplan existiert, der ausdrücklich Outplacement-Leistungen vorsieht – dann haben die vom Sozialplan erfassten Arbeitnehmer einen durchsetzbaren Anspruch. Führungskräfte, insbesondere Geschäftsführer und Vorstände als Organmitglieder, sind vom Sozialplan allerdings typischerweise nicht erfasst und müssen Outplacement individuell verhandeln. In der Praxis bieten viele Unternehmen bei Restrukturierungen proaktiv Outplacement an, weil es die Trennungsverhandlung beschleunigt und die steuerlichen Vorteile beiden Seiten zugutekommen. Dennoch: Ohne aktive Verhandlung – am besten durch einen erfahrenen Fachanwalt – bleibt das Outplacement-Budget häufig unter dem, was möglich und angemessen wäre.

Was unterscheidet Outplacement von Newplacement?

Die Begriffe werden im Markt unterschiedlich verwendet, und eine allgemein verbindliche Abgrenzung existiert nicht. Traditionell bezeichnet Outplacement die arbeitgeberfinanzierte Begleitung eines ausscheidenden Mitarbeiters bei der beruflichen Neuorientierung. Der Begriff Newplacement wird von einigen Anbietern als modernere Variante positioniert, die stärker auf die eigenständige Karrieregestaltung und weniger auf das reine Stellenfinden ausgerichtet ist – also mehr Coaching und weniger Bewerbungstraining. In der Praxis verschwimmen die Grenzen zwischen beiden Konzepten zunehmend. Entscheidend ist nicht die Bezeichnung, sondern der tatsächliche Leistungsinhalt: Bietet der Anbieter persönliche Einzelberatung durch erfahrene Berater? Gibt es eine echte strategische Positionierungsphase oder beschränkt sich das Programm auf Bewerbungstraining? Wird das Netzwerk des Beraters aktiv für den Kandidaten eingesetzt? Im Aufhebungsvertrag empfehle ich daher, nicht den Begriff, sondern den konkreten Leistungsumfang zu definieren.

Darf der Arbeitgeber erfahren, wie mein Outplacement verläuft?

Grundsätzlich nein. Die Outplacement-Beratung ist eine persönliche Dienstleistung für die Führungskraft, nicht ein Berichtsinstrument für den ehemaligen Arbeitgeber. Fortschrittsberichte an den Arbeitgeber – etwa darüber, wie viele Bewerbungen geschrieben wurden, mit welchen Unternehmen Gespräche geführt werden oder wie weit der Beratungsprozess fortgeschritten ist – sind aus datenschutzrechtlicher Sicht problematisch. Die DSGVO verlangt Zweckbindung und Datenminimierung. Der Zweck der Datenverarbeitung im Rahmen des Outplacements ist die Unterstützung der beruflichen Neuorientierung, nicht die Information des früheren Arbeitgebers über den Verbleib des ehemaligen Mitarbeiters. Dennoch enthalten manche Aufhebungsverträge erstaunlich detaillierte Reporting-Klauseln, die dem Arbeitgeber weitreichenden Einblick in den Beratungsverlauf gewähren. Solche Klauseln sollten gestrichen oder durch eine allgemeine Bestätigung der Beratungsteilnahme ersetzt werden.

Ab wann sollte ich mit dem Outplacement beginnen?

Idealerweise während der Freistellungsphase, nicht erst nach dem formalen Vertragsende. Die Freistellung bietet die einzigartige Kombination aus zeitlicher Verfügbarkeit und finanzieller Sicherheit – das Gehalt läuft noch, die Sozialversicherung ist aktiv, und die Führungskraft kann sich voll auf die berufliche Neuorientierung konzentrieren. Den Outplacement-Berater sollten Sie bereits in der Phase vor der Vertragsunterzeichnung auswählen, damit die eigentliche Beratung unmittelbar nach der Freistellung beginnen kann. Eine verbreitete und teure Falle ist das Abwarten: Viele Führungskräfte gönnen sich nach der Trennung erst einmal eine längere Auszeit – psychologisch verständlich, aber strategisch gefährlich. Erfahrungswerte zeigen, dass die Vermittlungswahrscheinlichkeit mit jedem Monat Verzögerung sinkt. Die beste Strategie ist daher, die erste Orientierungsphase des Outplacements parallel zur emotionalen Verarbeitung der Trennung zu durchlaufen.

Gilt die Steuerfreiheit des Outplacements auch für GmbH-Geschäftsführer?

§ 3 Nr. 19 EStG spricht von Leistungen im Zusammenhang mit der Beendigung eines Dienstverhältnisses, nicht eines Arbeitsverhältnisses. Das ist ein wichtiger und häufig übersehener Unterschied. GmbH-Geschäftsführer stehen in einem Dienstverhältnis zur Gesellschaft, auch wenn sie kein Arbeitnehmer im Sinne des Arbeitsrechts sind. Nach der Gesetzessystematik sollte die Steuerfreiheit daher grundsätzlich auch für Organmitglieder gelten. Allerdings fehlt bisher eine ausdrückliche Klarstellung durch die Finanzverwaltung oder die höchstrichterliche Rechtsprechung. In der Praxis empfehle ich, die Outplacement-Klausel im Aufhebungsvertrag so zu formulieren, dass sie den Wortlaut des § 3 Nr. 19 EStG möglichst eng abbildet – insbesondere die Formulierung der Beratungsleistung zur beruflichen Neuorientierung bei Beendigung des Dienstverhältnisses. Zusätzlich sollte eine steuerliche Absicherungsklausel aufgenommen werden, die klar regelt, wer das wirtschaftliche Risiko trägt, falls das Finanzamt die Steuerfreiheit im konkreten Fall ablehnt.