VW entlässt Hunderte Mitarbeiter wegen Fehlverhaltens – Analyse und Hintergründe

Was ist passiert?

Volkswagen hat im laufenden Jahr mehreren hundert Beschäftigten wegen Fehlverhaltens gekündigt. Für das erste Halbjahr 2025 werden weltweit 548 Kündigungen genannt, davon mehr als 300 an den sechs großen deutschen Standorten der Kernmarke (Wolfsburg, Braunschweig, Emden, Hannover, Salzgitter und Kassel). Als einer der häufigsten Gründe wurde unentschuldigtes Fehlen genannt. Zusätzlich wurden 2.079 Abmahnungen ausgesprochen.

Wichtig ist, zwischen bestätigten Fakten und Medienangaben zu unterscheiden: Die Größenordnung „mehr als 500“ und der Hinweis auf unentschuldigtes Fehlen sind vom Unternehmen bestätigt. Die exakten Zahlen 548 und 2.079 stammen aus einer internen Disziplinarstatistik, über die Medien berichtet haben; sie wurden von Volkswagen in ihrer Höhe nicht im Detail öffentlich publiziert, passen aber zur bestätigten Größenordnung. Klar ist: VW kommuniziert diese Statistik regelmäßig intern, um Regelklarheit zu schaffen und Fehlverhalten sichtbar zu machen.

Die absoluten Zahlen klingen hoch. Bezogen auf die Gesamtheit der Beschäftigten – der Konzern hat weltweit eine Belegschaft im hohen sechsstelligen Bereich – ergeben sich jedoch niedrige Quoten. Die Kündigungen bewegen sich deutlich unter einem Prozent der Belegschaft; die Summe aus Kündigungen und Abmahnungen entspricht im Halbjahr grob rund einem halben Prozent. Es handelt sich also nicht um ein Massenphänomen, sondern um eine kleine Minderheit – gleichwohl ist die Signalwirkung beträchtlich.

Über 500 Kündigungen – Was zählt bei VW als Fehlverhalten?

„Fehlverhalten“ umfasst bei Volkswagen Verstöße gegen Gesetze, interne Richtlinien und arbeitsvertragliche Pflichten. Aus früheren, öffentlich diskutierten Halbjahresstatistiken lässt sich ableiten, welche Kategorien in der Praxis häufig sind:

Unentschuldigtes Fehlen: Mitarbeitende erscheinen ohne Krankmeldung oder Freigabe nicht zur Arbeit. Das gilt als gravierende Pflichtverletzung, erst recht, wenn es wiederholt vorkommt.
Arbeitszeit- und Anwesenheitsverstöße: Dazu gehören systematischer Verstoß gegen Meldepflichten im Krankheitsfall, falsches Stempeln oder unzulässiges vorzeitiges Verlassen des Arbeitsplatzes.
Arbeitsverweigerung: Die vertraglich geschuldete Leistung wird trotz zumutbarer Anweisung nicht erbracht.
Diebstahl und sonstige Vermögensdelikte: Etwa die Entwendung von Betriebseigentum oder betrügerische Abrechnungen.
Verstöße gegen Alkohol- und Drogenregeln: Zuwiderhandlungen gegen betriebliche Sicherheits- und Suchtpräventionsvorgaben.
Störungen des Betriebsfriedens: Tätlichkeiten, Drohungen, grobe Beleidigungen.
Sexuelle Belästigung und diskriminierende Äußerungen: Auch rufschädigendes Verhalten, etwa öffentlich geäußerte Hassrede, kann sanktioniert werden.

Nach der Dieselkrise hat VW seine Integritäts- und Compliance-Strukturen erheblich ausgebaut. Seit 2018 wird die Disziplinarstatistik konzernweit halbjährlich intern veröffentlicht. Ziel ist, eine klare Erwartungshaltung zu verankern: Integres, regelkonformes Verhalten ist Grundlage des Unternehmenserfolgs; Verstöße werden konsequent verfolgt. Die interne Kommunikation soll abschrecken, aber auch Vertrauen schaffen – nämlich bei der großen Mehrheit, die regelkonform arbeitet.

Der rechtliche Rahmen für verhaltensbedingte Kündigungen

Auch eine konsequente Disziplinarpolitik ist an strenge rechtliche Anforderungen gebunden. In Deutschland sind verhaltensbedingte Kündigungen nur zulässig, wenn drei Grundprinzipien beachtet werden:

1) Abmahnung und Verhältnismäßigkeit.
Regelmäßig ist vor einer verhaltensbedingten Kündigung mindestens eine einschlägige Abmahnung erforderlich. Die Abmahnung rügt das konkrete Fehlverhalten, fordert zur Unterlassung auf und kündigt arbeitsrechtliche Konsequenzen für Wiederholungsfälle an. Eine Kündigung kommt erst in Betracht, wenn trotz Abmahnung keine Verhaltensänderung eintritt. Ausnahmen sind schwere Pflichtverletzungen, bei denen dem Arbeitgeber die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unzumutbar ist (etwa bei schweren Straftaten zulasten des Unternehmens). Grundsätzlich gilt: Kündigung ist „ultima ratio“. Milderen Mitteln – etwa Verwarnung, Versetzung, enges Coaching – ist der Vorrang zu geben, sofern sie geeignet sind, das Fehlverhalten zu beenden.

2) Anhörung des Betriebsrats.
Nach dem Betriebsverfassungsgesetz muss der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Kündigung anhören und über die Gründe informieren. Ohne ordnungsgemäße Anhörung ist die Kündigung unwirksam. Der Betriebsrat kann Bedenken äußern oder widersprechen; das hemmt eine Kündigung nicht automatisch, wirkt aber im gerichtlichen Verfahren.

3) Form und Beweisbarkeit.
Fristen und Formalien müssen eingehalten werden (z. B. zweiwöchige Ausschlussfrist für fristlose Kündigungen ab Kenntnis des Vorfalls). Der Arbeitgeber trägt im Streitfall die Darlegungs- und Beweislast: Es muss ein konkretes, erhebliches Fehlverhalten vorliegen; die Prognose muss plausibel sein, dass es ohne Kündigung nicht zu beheben ist; und es darf kein milderes, geeignetes Mittel geben. Eine saubere Dokumentation – etwa zu wiederholten unentschuldigten Fehlzeiten, Gesprächsprotokollen, Abmahnungen – ist zentral.

Besonders sensibel ist die Abgrenzung zwischen verhaltensbedingten und personenbedingten Gründen. Krankheitsbedingte Fehlzeiten sind grundsätzlich kein Fehlverhalten. Wer krank ist, verletzt nicht willentlich seine Leistungspflicht. Anders liegt es bei Pflichtverletzungen im Zusammenhang mit Krankheit – etwa fehlende oder verspätete Krankmeldung – oder bei vorgeschobener Krankheit; hier kann ein verhaltensbedingter Vorwurf im Raum stehen. In der Praxis gehen Unternehmen, so auch VW, gestuft vor: Sachverhalt klären, Ursachen verstehen, Perspektive auf Besserung eröffnen – und erst bei wiederholtem, kontrollierbarem Fehlverhalten sanktionieren.

Einordnung der Größenordnung: Zahlen mit Augenmaß

Wie ist die Zahl von über 500 Kündigungen im ersten Halbjahr 2025 einzuordnen?

Relativ zur Belegschaft: Bezogen auf die weltweite Belegschaft im hohen sechsstelligen Bereich liegt der Anteil der verhaltensbedingten Kündigungen deutlich unter 0,1 % für das Halbjahr. Rechnet man Abmahnungen hinzu, ist knapp ein halbes Prozent der Beschäftigten von einer formalen Disziplinarmaßnahme betroffen. Das unterstreicht: Die überwältigende Mehrheit arbeitet regelkonform.
Historische Perspektive: Frühere interne Halbjahresstatistiken berichteten ebenfalls von mehreren hundert Kündigungen und mehreren tausend Abmahnungen. Unentschuldigtes Fehlen war schon damals die häufigste Einzelkategorie, gefolgt etwa von Diebstahl und Nichterbringung der Arbeitsleistung. Einzeljahre schwanken, was auch mit der Zahl der einbezogenen Gesellschaften zu tun hat: Wird der Kreis der berichtspflichtigen Einheiten erweitert, steigen die Rohzahlen ohne dass sich das Fehlverhalten pro Kopf zwangsläufig häuft.
Deutscher Fokus: An den sechs großen Standorten der Kernmarke in Deutschland entfallen mehr als 300 Kündigungen. Auch hier ergibt die Relation zur dortigen Belegschaft eine niedrige Prozentquote. Gleichwohl ist der öffentliche Effekt in Deutschland besonders spürbar – schlicht, weil die Standorte prominent sind und viel mediale Aufmerksamkeit auf sich ziehen.

Die Statistik belegt also keinen „Sittenverfall“, wohl aber, dass VW die Eskalation bis zur Kündigung dort nutzt, wo Verhaltensänderungen ausbleiben. Für die interne Kultur bedeutet das: Regeln gelten; wer sie wiederholt verletzt, muss mit Konsequenzen rechnen.

Warum veröffentlicht VW solche Zahlen?

Die Veröffentlichung – intern regelmäßig, teils auch öffentlich aufgegriffen – hat mehrere Funktionen:

Transparenz und Prävention.
Die Statistik macht sichtbar, dass Verstöße nicht folgenlos bleiben. Sie dient als Abschreckung für potenzielle Regelbrüche und schafft eine Erwartungshaltung: Integres Verhalten ist keine Option, sondern Voraussetzung.
Kulturwandel und Reputation.
Nach der Dieselkrise hat VW den Anspruch formuliert, Integrität und Compliance zur Führungsaufgabe zu machen. Die regelmäßige Kommunikation von Disziplinarzahlen signalisiert: Der Konzern hat aus Fehlern gelernt und setzt auf Verantwortlichkeit – unabhängig von Hierarchie oder Funktion.
Orientierung für Führung und Beschäftigte.
Die Zahlen geben Führungskräften und Mitarbeitenden ein Gefühl für „rote Linien“. Sie regen Diskussionen in Teams an: Was gilt bei uns als No-Go? Wie melden wir uns korrekt krank? Wie gehen wir mit Grenzfällen um? So kann eine gemeinsame Regelkultur entstehen.
Externe Wirkung.
Öffentlich transportiert die Statistik ein Bild von Ernsthaftigkeit und Ordnung. Investoren, Behörden und Kundinnen und Kunden nehmen zur Kenntnis: VW duldet keine Nachlässigkeit. In Zeiten der Vertrauensarbeit ist das ein Baustein.

Der Preis dieser Offenheit: Die nackten Zahlen können größer wirken, als sie relativ sind. Kommunikation und Einordnung sind deshalb entscheidend, damit Transparenz nicht unbeabsichtigt Verunsicherung erzeugt.

Makroökonomischer Kontext: Effizienz unter Druck

Der strengere Ton gegenüber Fehlverhalten fällt in eine Phase hohen wirtschaftlichen Drucks:

Ergebnisbelastung.
Im ersten Halbjahr 2025 ist das Ergebnis von VW spürbar zurückgegangen. Hohe Investitionen, intensiver Wettbewerb (besonders in China) und Margendruck im Volumensegment belasten die Kennzahlen. Effizienzprogramme zielen darauf, die Profitabilität zu stabilisieren.
Kapazitätsanpassungen.
An einzelnen Standorten – insbesondere in ostdeutschen Werken mit E‑Modell‑Schwerpunkt – wurden Schichten temporär gestrichen oder pausiert, weil die Nachfrage schwächer ausfiel als geplant. Umgekehrt laufen in Wolfsburg für stark nachgefragte Modelle Sonderschichten. Die Transformation erzeugt also ein Nebeneinander aus Drosselung hier und Hochlauf dort.
Langfristige Personalanpassung.
Volkswagen arbeitet seit einiger Zeit an Struktur- und Kostenprogrammen, die bis zum Ende des Jahrzehnts wirken sollen. Ein Großteil vorgesehenen Abbaus soll sozialverträglich über natürliche Fluktuation, Altersteilzeit und Aufhebungsprogramme erfolgen. Das hat nichts mit verhaltensbedingten Einzelkündigungen zu tun, prägt aber den Gesamtrahmen, in dem Leistungsbereitschaft und Verlässlichkeit stärker eingefordert werden.
Fehlzeiten als Effizienzthema.
Abwesenheiten verursachen spürbare Zusatzkosten – etwa durch Ersatz, Überstunden und Planungsunsicherheit. Vor diesem Hintergrund ist nachvollziehbar, dass unentschuldigtes Fehlen im Fokus steht. Wer krank ist, soll geschützt sein; wer sich nicht an Melde- und Nachweispflichten hält, muss mit Folgen rechnen. So die Logik aus Managementsicht.

In Summe betrachtet passt der konsequente Umgang mit Fehlverhalten in eine Strategie, die auf Stabilität, Planbarkeit und Kostenkontrolle zielt – ohne dass daraus eine pauschale „Härtepolitik“ abgeleitet werden darf. Entscheidend bleibt die Differenzierung im Einzelfall.

Empathischer Ausblick: Was bedeutet das für Belegschaft und Arbeitsklima?

Hinter jeder Zahl steht ein Mensch. Mehrere hundert Kündigungen bedeuten in der Summe viele individuelle Brüche – mit Konsequenzen für Einkommen, Biografie und Selbstbild. Für Kolleginnen und Kollegen sind solche Nachrichten emotional und erzeugen Fragen: Wie sicher bin ich? Wo verlaufen die Grenzen? Wie fair wird entschieden?

Ein paar Gedanken zur Balance:

Gerechtigkeit für die Mehrheit.
Wer zuverlässig arbeitet, erwartet, dass Unzuverlässigkeit nicht auf dem Rücken der Kollegschaft ausgetragen wird. In dem Sinne wirkt konsequentes Vorgehen gerechtigkeitsstiftend: Die Lasten verteilen sich fairer, wenn „Trittbrettfahren“ nicht toleriert wird.
Vermeidung eines Klimas der Angst.
Gleichzeitig darf Konsequenz nicht in Einschüchterung kippen. Beschäftigte müssen Fehler offen ansprechen können, ohne sofort Sanktionen zu fürchten – sonst leidet Lernkultur. Führungskräfte spielen hier eine Schlüsselrolle: klare Erwartungen, aber auch Raum für Rückfragen, Hilfsangebote und zweite Chancen.
Ursachen ernst nehmen.
Nicht jedes Fehlverhalten ist reine Unwilligkeit. Manches wurzelt in Überforderung, privaten Belastungen oder unklaren Abläufen. Unternehmen, die Ursachen bearbeiten – mit Gesundheitsmanagement, verlässlicher Schichtplanung, Schulungen, klaren Prozessen –, reduzieren Verfehlungen nachhaltiger als durch Repression allein. Prävention vor Sanktion, wo immer möglich.
Transparenz und Fairness.
Es hilft, wenn Kriterien, Eskalationspfade und Beispiele bekannt sind: Was gilt als unentschuldigtes Fehlen? Welche Fristen und Abläufe gelten im Krankheitsfall? Wann ist mit einer Abmahnung zu rechnen, wann mit einer Kündigung? Je transparenter und einheitlicher diese Regeln, desto weniger entsteht der Eindruck von Willkür.
Rolle des Betriebsrats.
Die Beteiligung der Arbeitnehmervertretung sichert Verfahrensfairness und gibt Beschäftigten einen Anker. Wenn Belegschaft und Betriebsrat das Gefühl haben, dass Einzelfälle sorgfältig geprüft werden, wächst das Vertrauen – auch dann, wenn am Ende eine harte Entscheidung steht.
Führung als Kulturträger.
Disziplinarstrafen allein schaffen keine gute Kultur. Sie sind ein letztes Mittel. Davor kommen Zielklarheit, Feedback, Anerkennung, eine gute Planung, das Ernstnehmen berechtigter Belastungssignale. Wo Führung gelingend wirkt, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Sanktionen überhaupt kommt.

Chancen und Risiken des konsequenten Kurses

Chancen

Stärkere Verlässlichkeit und Planbarkeit in der Produktion und Projekten
Gerechtigkeitsempfinden steigt; die Leistung der Mehrheit wird nicht untergraben
Stärkung der Marke „Integrität“ – intern wie extern
Kosteneffekte durch Reduzierung vermeidbarer Ausfälle

Risiken

Verunsicherung und Demotivation, wenn Kommunikation und Einzelfallprüfung nicht überzeugen
Verdrängung von Problemen (Fehler werden verborgen statt gemeldet)
Stigmatisierung einzelner Beschäftigtengruppen, wenn Diskussionen unsachlich laufen
Image einer „harten Hand“, das in Transformationsphasen Empathie und Bindung schwächt

Der Unterschied liegt in der Umsetzung: gleiche Regeln, gleiche Konsequenzen – aber mit Augenmaß, Gesprächsbereitschaft und echtem Interesse an Lösungen.

Fazit

Der Fall „VW entlässt Hunderte Beschäftigte wegen Fehlverhaltens“ ist kein Beleg für Massenentlassungen aus Willkür, sondern Ausdruck eines konsequenten, auf Compliance und Verlässlichkeit ausgerichteten Kurses. Die Zahlen sind – relativ zur Gesamtbelegschaft – niedrig, die öffentliche Wirkung dagegen hoch. Das ist beabsichtigt: Transparenz soll sowohl nach innen (Prävention, Orientierung) als auch nach außen (Vertrauen, Reputation) wirken.

Gleichzeitig fordert dieser Kurs die Organisation heraus. Er verlangt von Führung und Personalwesen, Einzelfälle mit Sorgfalt zu prüfen, Verhältnismäßigkeit zu wahren und im Zweifel zu unterstützen statt zu sanktionieren. Er verlangt von Beschäftigten, ihre Pflichten ernst zu nehmen – etwa bei Krankmeldungen und Anwesenheit – und gleichzeitig Probleme offen zu adressieren, bevor sie eskalieren. Er verlangt vom Betriebsrat, wachsam zu bleiben und fairen Ausgleich zu sichern.

Ob Volkswagen mit dieser Linie den gewünschten Kultur- und Effizienzgewinn erzielt, wird sich an zwei Indikatoren ablesen lassen: erstens an sinkenden Quoten vermeidbarer Regelverstöße und zweitens an einem stabilen Vertrauen zwischen Belegschaft und Management. Gelingt beides, kann der Konzern die großen Aufgaben – von der E‑Transformation bis zum globalen Wettbewerbsdruck – mit einer Mannschaft angehen, die Regeln nicht als Drohkulisse erlebt, sondern als Schutzraum für Leistung und Fairness. Dafür braucht es nicht noch schärfere Worte, sondern verlässliche Prozesse, gute Führung – und die Bereitschaft, hinter jeder Zahl den Menschen zu sehen.